由于很多工程公司對常規(guī)部門的考評和對人員的常規(guī)考評可稱為企業(yè)考評環(huán)境，還在繼續(xù)“遺傳”著傳統(tǒng)考評模式的特征，使得對業(yè)務(wù)的考評權(quán)實際上還配置在常規(guī)部門。
另外，同樣因為考評環(huán)境的原因，部門領(lǐng)導(dǎo)與具體項目的完成情況缺乏直接利益關(guān)聯(lián)，結(jié)果共同導(dǎo)致項目部考評的無效性，項目管理工作只能靠個人關(guān)系，靠哄著干。
(一)獨立性缺乏整體關(guān)聯(lián)
每個指標都獨立于整體業(yè)務(wù)，而只與本身所從事的分業(yè)務(wù)系統(tǒng)有關(guān)系。比如進度指標，設(shè)計進度、采購進度等都和工程整體進度(關(guān)鍵線路里程碑進度)沒有關(guān)系。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)可以分解成幾個獨立的部分，在完成本部分工作時不受其它部分影響、也不影響其它部分，可以完全獨立的完成，所以全部指標都是獨立指標顯然是正確的。
然而，對于項目式業(yè)務(wù)，不可能通過一次性計劃分解形成生產(chǎn)上完全獨立的業(yè)務(wù)，否則就不需要項目管理模式了，而是在完成過程中相互影響程度很強，需要較多的計劃調(diào)整，相互之間需要大量的配合。
以上海復(fù)斯管理咨詢公司曾服務(wù)過的SPEC公司為例，其下屬的設(shè)計中心及其內(nèi)部專業(yè)室，明知道某些輸入?yún)?shù)可能已經(jīng)變化，故意裝作不知，仍然繼續(xù)進行設(shè)計，直到領(lǐng)導(dǎo)通知才停下來，這樣，統(tǒng)計其進度時，進度完成的很好，至于變更，則需要給予這樣那樣的補償才行。而且，還會借此對后續(xù)的進度考評提出異議，導(dǎo)致后面的考評簡直沒法再進行下去。
復(fù)斯咨詢組在進行指標設(shè)計時，增加了一類總體關(guān)聯(lián)指標，比如項目關(guān)聯(lián)設(shè)計進度相對于工程關(guān)鍵線路里程碑進度所對應(yīng)的設(shè)計進度，而在這之上的其它設(shè)計進度不計入在內(nèi)，通過這樣的指標，可以促進每個業(yè)務(wù)單位都關(guān)心項目的整體進度、跟著項目整體進度走，從而增加彼此的合作性，有利于項目整體工作的完成。
(二)結(jié)果性缺乏生產(chǎn)管理過程關(guān)聯(lián)
項目生產(chǎn)關(guān)聯(lián)類指標，絕大多數(shù)都是反映生產(chǎn)結(jié)果的指標，而反映項目生產(chǎn)管理過程的指標缺乏。在非項目式的業(yè)務(wù)下，計劃分解后的業(yè)務(wù)都可以在各業(yè)務(wù)單位內(nèi)獨立完成，所以，設(shè)置結(jié)果性指標、采用目標管理就夠了。
但項目式業(yè)務(wù)下，項目生產(chǎn)過程中需要大量臨時性的變更、協(xié)調(diào)工作這些工作都是由項目部完成的，項目部這樣做時，如果沒有與項目生產(chǎn)管理過程相關(guān)的指標，常規(guī)部門是不會配合和接受的，大量的協(xié)調(diào)工作只能由高層領(lǐng)導(dǎo)完成，甚至很多時候只能由總經(jīng)理去協(xié)調(diào)。
在SPEC公司咨詢方案中，復(fù)斯咨詢組為其增加了一類反映項目生產(chǎn)管理過程的指標，如“變更響應(yīng)速度”、“項目部協(xié)調(diào)成功率”等，運行以后，項目部的協(xié)調(diào)能力明顯上升。
(三)綜合性缺乏項目針對性
指標的綜合性，反映在兩個方面上：系統(tǒng)業(yè)務(wù)和獨立業(yè)務(wù)的綜合(業(yè)務(wù)綜合性)，以及多個項目的綜合性(項目綜合性)。
很多工程公司中，對于作為利潤中心管理的單位，指標的業(yè)務(wù)綜合性特征是很突出的。如某公司下屬設(shè)計中心的利潤指標，是獨立對外承接的設(shè)計業(yè)務(wù)(獨立業(yè)務(wù))和來自公司總承包業(yè)務(wù)的設(shè)計業(yè)務(wù)(系統(tǒng)業(yè)務(wù))的利潤加總。
下屬建設(shè)子公司的利潤指標，是獨立對外承接的施工業(yè)務(wù)(獨立業(yè)務(wù))和來自公司總承包業(yè)務(wù)的施工業(yè)務(wù)(系統(tǒng)業(yè)務(wù))的利潤加總。業(yè)務(wù)綜合性，使得業(yè)務(wù)單位對系統(tǒng)項目(總承包項目)的關(guān)注程度下降，甚至在獨立業(yè)務(wù)好的時候，還會有意放棄系統(tǒng)業(yè)務(wù)。因為，來自內(nèi)部市場(母公司)的業(yè)務(wù)，既不會因進度拖延而丟掉后續(xù)業(yè)務(wù)，也不會因進度拖延受到太嚴重的處罰。
無論是作為利潤中心管理的單位，還是作為成本費用中心管理的單位，在工程公司的項目生產(chǎn)類業(yè)績指標中，都有項目綜合性的特征。一個指標如果反映的是多個項目，當項目較多時，每個項目對整體指標的影響就會很小，此時，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)就不會對具體項目的完成情況很關(guān)注。
有時某個項目的完成情況非常差，而且前面結(jié)果越差的項目后面的結(jié)果就會越差指標的項目綜合性很容易導(dǎo)致這種結(jié)果。多項目的綜合指標，給人員帶來的約束只是邏輯和觀念上的，而非直接的利益感受上的。
對此，復(fù)斯咨詢?nèi)藛T在項目綜合性指標基礎(chǔ)上，增加調(diào)節(jié)性指標：每一個綜合性指標下面，都有針對每一個項目(主要項目)的相應(yīng)指標，如果某具體項目的該指標超過某種控制程度，則依據(jù)超出的程度調(diào)小相應(yīng)整體指標的數(shù)值，運行結(jié)果表明，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對每個項目的配合程度明顯增加，“愈差愈放”、“整體關(guān)心，具體漠視”的現(xiàn)象得到根本性扭轉(zhuǎn)。
(四)固定時點的考評周期缺乏考評及時性
按月度、季度或半年度、年度進行統(tǒng)一考評，是現(xiàn)在很多工程公司的一般做法。這樣的考評周期安排適合對部門及部門領(lǐng)導(dǎo)等常規(guī)工作的考評，以及對常規(guī)性業(yè)務(wù)的考評，不適合對項目式業(yè)務(wù)的考評。
每個項目的計劃安排是不同的，因此，項目部內(nèi)部的考評與別的項目部不具有同步性。如果沒到組織考評的固定時點，盡管項目部內(nèi)的考評及時的進行了，部門、部門領(lǐng)導(dǎo)等的業(yè)績中來自于該項目影響的部分還是不會得到及時處理，這樣，業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)管理部門的領(lǐng)導(dǎo)受到具體項目的約束就會比較模糊。
某工程公司對設(shè)計人員的考評按季度進行，而對部門、部門領(lǐng)導(dǎo)及其它類型人員(采購人員、項目管理人員等)的考評，按半年度進行實際上主要還是按年度考評，因為年中的一次考評更多的具有一般評估性質(zhì)，在收入上不兌現(xiàn)，僅起到為年底考評做準備和了解、提醒、警示的作用。復(fù)斯咨詢組在SPEC公司采用“軟周期考評”模式，改固定考評時點為各項目考評發(fā)生時點，建立起了項目部考評與考評環(huán)境的直接關(guān)聯(lián)機制。
(五)行政等級的考評過程缺乏業(yè)務(wù)過程的直接關(guān)聯(lián)
傳統(tǒng)考評模式下，考評過程是沿著行政層級逐級進行的。項目管理模式下，對業(yè)務(wù)的考評次序應(yīng)按業(yè)務(wù)管理順序依次展開，和行政等級不完全一致。在很多工程公司現(xiàn)在的組織管理環(huán)境下，對項目業(yè)務(wù)組織體系中與企業(yè)組織體系交叉部分的考評考評環(huán)境，仍然采用著傳統(tǒng)組織管理模式下考評次序。
這樣，各業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)在業(yè)務(wù)管理上的考評約束就不會是來自項目部，而是來自上級行政領(lǐng)導(dǎo)。在項目管理模式下，行政等級的考評用于對部門和人員非項目生產(chǎn)類業(yè)績的考評，而項目生產(chǎn)類業(yè)績的考評應(yīng)是無等級的信息匯總、計算過程：首先是項目部對項目參與人員的考評，然后是項目參與人員的考評結(jié)果匯總成所屬部門和部門領(lǐng)導(dǎo)的同類業(yè)績。
復(fù)斯咨詢組為SPEC公司建立起以公司信息中心和信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)的業(yè)績管理體系，實現(xiàn)了項目式業(yè)務(wù)在考評體系上的無等級性，直接對人員、部門和部門領(lǐng)導(dǎo)的項目生產(chǎn)類業(yè)績進行同步生成，從而構(gòu)造起具體項目和各層級人員之間的密切關(guān)聯(lián)。
(六)基于部門的業(yè)務(wù)信息體制缺乏結(jié)果真實性
按照部門提供的業(yè)績信息、參照部門的計劃標準進行考評，是常規(guī)的做法，也是現(xiàn)在很多工程公司考評環(huán)境特征。部門的業(yè)績信息和項目部的對應(yīng)信息往往有很大差異，部門的計劃往往對項目部的計劃變更沒有做出及時的調(diào)整。
所以，依據(jù)這樣的信息來源進行考評，只會造成每個業(yè)務(wù)板塊更加的自成一個獨立的系統(tǒng)，這對項目管理所從事的系統(tǒng)性業(yè)務(wù)而言十分不利。項目管理模式下，對各級主體的考評都應(yīng)以項目部的信息為基礎(chǔ)，如項目部對項目各專業(yè)采購組的考評信息構(gòu)成對采購部二級部門各專業(yè)采購科的考評信息，對項目部采購組的考評信息構(gòu)成對采購部的考評信息。采購部、專業(yè)采購科及各級領(lǐng)導(dǎo)的項目生產(chǎn)類考評信息均是基于各項目部信息基礎(chǔ)上統(tǒng)計而來的。
這樣的考評信息體制，使得項目部考評和考評環(huán)境之間的接口不只是在一級部門上，而是在所有的組織層次上都形成接口關(guān)系。按照這樣的信息體制考評，業(yè)務(wù)部門就會對項目部的變更和協(xié)調(diào)作及時回應(yīng)，前面提到的各業(yè)務(wù)系統(tǒng)內(nèi)的部門“不顧項目是否有調(diào)整，按照從前的計劃獨自往前走”的類似情形，就會得到抑制。
如果考評環(huán)境的上述體系性缺陷得不到改善，即使項目管理制度在建設(shè)上對項目部內(nèi)的考評作何等程度的規(guī)定、并在實施上如何提高執(zhí)行力，最后的結(jié)果仍將是：“項目部的考評體系在規(guī)范運行，但應(yīng)有的約束力卻不能規(guī)范產(chǎn)生”。
轉(zhuǎn)載：http://santuchuan.cn/zixun_detail/28833.html
