一個企業(yè)持續(xù)成長的前提就是關鍵性人才，因為關鍵性人才是一個企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源是企業(yè)價值的主要創(chuàng)造者。企業(yè)中80％的業(yè)績往往由20％的關鍵人才完成。而且這20%的關鍵崗位人才也將決定著這個企業(yè)的深度和長度。
然而人才競爭日益激烈，關鍵人才越發(fā)成為稀缺資源，這一趨勢迫使獲取關鍵人才的方式更多的從外部招聘轉向內部培養(yǎng)，如何快速培養(yǎng)關鍵人才，有以下幾個關鍵點需要掌握：
一、明確定義關鍵人才
關鍵人才一方面為企業(yè)關鍵崗位上的人才，另一方面為那些在在企業(yè)里最優(yōu)秀的20%的人。優(yōu)秀企業(yè)的關鍵人才大都具備以下的標準：關鍵人才在各種場合和環(huán)境中的表現，總是顯著地優(yōu)于同事。在取得優(yōu)異表現的同時，他們的行為也堪稱典范，體現了公司文化和價值觀。此外，他們顯示出在公司職業(yè)道路上成長、發(fā)展并取得成功的卓越能力且比他們的同事成長得更快、更強。
然而更多的企業(yè)更多的關注關鍵崗位上人才的專業(yè)和業(yè)務能力，例如我曾經見過的一家企業(yè)，花了很大精力培養(yǎng)了他所看好的員工的技能，之后便是讓企業(yè)老板很受傷的一幕，人培養(yǎng)好了也跳槽了，為人作嫁。下面的人力資源經理提出了在制度上約束，簽訂培訓協(xié)議的辦法，可效果并不好，員工在接受各種培訓后并未在崗位上發(fā)揮應有或所期望的作用。這個老板就失望地對我說：“看來造船不如買船，買船不如租船。”我就對這個老板說：“造成這種局面的是因為企業(yè)在定義關鍵人才上只重視技能忽視文化價值觀、只重物質利益刺激忽視思想教育。”
一個關鍵人才除了要具備基本的業(yè)務過硬外，更重要的是思想過硬，只有具備企業(yè)的文化價值觀的高度統(tǒng)一，這個人才才能為企業(yè)所用，否則你培養(yǎng)多少個最終都是為人作嫁。
在激勵上認為員工只是為了掙錢，只講物質刺激，當企業(yè)一時陷入困境中時，這些所謂的關鍵人才則自然都紛紛離去。因此不僅要給員工看得見的利益，同時也要對員工進行必要的思想教育。
因此定義關鍵人才是培養(yǎng)的關鍵，總結眾多優(yōu)秀企業(yè)和根據本人的經驗總結出，關鍵人才除了業(yè)務專業(yè)技能過硬之外，還需要具備額外的“三強三高”：政治性強、表率作用強、思想工作能力強；思想覺悟高、群眾威信高、知識文化高。
二、如何選拔關鍵人才
界定好了標準即可選拔關鍵人才，選拔關鍵人才時注重把握好四個問題：
1.以業(yè)務骨干為主體為關鍵崗位上選拔人才。
業(yè)務過硬是作為人才的基礎標準，因為有過硬的業(yè)務，所以才能在員工中具有表率作用。
2.以組織選人，選忠于組織的人。
就是把選人要作為組織的行為，用組織手段和程序去選人，而不是憑領導或老板的個人感覺和喜好；選忠于企業(yè)的人，就是選那些對企業(yè)宗旨和價值觀認同的人，對企業(yè)文化認同的人，樂于奉獻的人。
一般以組織選人的基本辦法就是民主推薦，組織考察，集體討論，公開任命。
在團隊內部一方面由領導推薦2名以上后備干部名單，同時團隊按照公司定義的關鍵人才標準民主推薦2名以上后備名單；交由人力資源部門和上級領導進行觀察考察；考察后則領導集體討論，討論一致后公開任命。
3.聽其言觀其行，選真行的人
由于人具有多重性格，人的言語往往具有偽裝性和欺詐性；所以，選人還是要以“行”選人。
那么，選人應該觀察哪些行為呢？古代通常會有“八觀”：在日常生活中看他言行是否規(guī)矩；處在高貴時是否還能保持進取心；在富有的時候是否還能節(jié)儉、守志；聽他說什么更要看他做什么怎么做；在一個人獨處時愛好是什么，能否慎獨；在觀察學習中看他認識分析和表達問題的能力；在貧窮時看他是否有志氣，尊嚴，是不是無緣無故接受別人的東西；在不得志時，看他是不是做違法的事情。
這些方法雖然古老，但也有一些非常寶貴的基本經驗，在選人時可以借鑒?，F在聽其言觀其行的方法比較簡單，實際就是四個“出來”：道理能講出來，平時能看出來，關鍵時刻能站出來，危險時刻能豁出來。
4.在用中“驗”，在“驗”中選
看一個人不是一下子就看準的，不放到一定環(huán)境里，不到關鍵時刻是不會露出真面目的。因此在考察關鍵人才時，把備選對象放到九個不同環(huán)境里，接受九次較大的考驗：忽而給很高的榮譽，驗他是否驕；忽而委任重權，驗他是否奢；忽而放到繁華地區(qū)工作，驗他是否淫；忽而免職，給他休閑機會，驗他是否逸；忽而放到離組織較遠的地方，驗他是否叛；忽而放到艱苦的環(huán)境中，驗他是否變；忽而降職使用，驗他是否忠；忽而抓其錯嚴處，驗他是否怨；最后放到高層領導身邊，驗他為人處事的機敏程度。這樣就高標準地檢驗了備選對象的全面素質。
三、如何培養(yǎng)關鍵人才
關鍵人才如何快速培養(yǎng)，需要企業(yè)做好以下幾個方面的功夫：
1、健全培養(yǎng)機制
同步培養(yǎng)與超前培養(yǎng)的機制并舉。人才培養(yǎng)周期長，所以培養(yǎng)人才要面向未來事業(yè)；同時培養(yǎng)人才又不能離開現實的需要，要把同步培養(yǎng)與超前培養(yǎng)有機的結合起來。結合過程中，要注意三點：一是對人才的需求有科學的超前預測，作出長期培訓規(guī)劃，有計劃的培養(yǎng)；二是一定要把長遠規(guī)劃與近期安排結合好，使培訓骨干的工作不斷檔不缺額；三是在素質培養(yǎng)上，注重未來能力的需求。
專才與通才并舉。根據我們對于眾多優(yōu)秀企業(yè)的觀察分析，企業(yè)既需要專才，更需要通才，即使是專才，也應當是博專相兼的專才。企業(yè)培養(yǎng)關鍵人才應當立足于“專”，著眼于“博”，在“專”的基礎上“博”，在“博”的基礎上“通”。這也是適應崗位互換的需要，這更有利于將來拓展關鍵人才發(fā)展空間的需要。
集中培訓與崗位培養(yǎng)并舉。企業(yè)的集中培訓是培養(yǎng)關鍵人才的主渠道。同時，企業(yè)的培訓又需要操作性，現實性很強。因此立足崗位，從實踐中培養(yǎng)充電，也是培養(yǎng)關鍵人才的主戰(zhàn)場。崗位培養(yǎng)的做法主要：交任務，壓擔子，多指導，重交流。從用人才干工作的轉變到用崗位培養(yǎng)人才的思路上來。
2、注重用主導文化培養(yǎng)
人才是否忠于企業(yè)，是否對企業(yè)負責，主要是因為企業(yè)主導文化灌輸是否好。文化一旦被員工認同，就會形成一種價值取向，就能教育人才，規(guī)范人才的行為，統(tǒng)一人才的一致，產生巨大的向心力、凝聚力。
用主導文化培養(yǎng)關鍵人才，從實踐經驗來看，需要做好幾方面工作：
主導文化的基本理論灌輸。如，指定教材，強力灌輸。1、企業(yè)為關鍵人才指定長期必讀的教材、近期必讀的教材，并提出讀書要達到的目標，要求，規(guī)定考核辦法，進行強力灌輸。2、搞好結合，強化灌輸。思想灌輸要找好結合點，通常抓好七個結合點:結合思想實際進行理論灌輸；結合形勢任務進行理論灌輸；結合自身思想建設進行理論灌輸；結合工作總結進行理論灌輸；結合表彰先進進行理論灌輸；結合各項管理工作進行理論灌輸；結合現實中的熱點、凝點、焦點問題進行理論灌輸。
抓好主導文化的養(yǎng)成教育。立“形象”引導養(yǎng)成；用儀規(guī)促使養(yǎng)成；用正確的暗示引導養(yǎng)成。
3、注重傳、幫、帶
注重傳經驗。
著眼幫急需。“幫”就是做給他們看，帶著他們干，針對他們的需求，缺什么就叫什么。
立足帶根本。根本就是人格素質。帶根本，就是用自己的人格素質帶出人才的人格素質。
四、如何激勵使用關鍵人才
人才被培養(yǎng)之后，如何發(fā)揮好作用還得看是否激勵得當。要著重完善三個機制。
1、完善利益激勵機制
利益激勵是切入人們行為的根本動力，離開利益激勵，其他一切激勵都黯然失色。利益激勵重點解決兩個問題：
a)關鍵人才真正從思想上認識自己的利益所在。一般人們的利益有大中?。贿h中近。要把這六個方面的利益有機聯系，形成一個利益鏈，讓關鍵人才充分認識自己的根本利益所在，告訴他們如何去實現自己的根本利益。這樣就能很好的激發(fā)他們的內在動力。
b)適當來開利益分配差距，充分體現知識與貢獻的差別，做到*人才*待遇，*業(yè)績*回報，凸顯利益回報的功能。
2、強化成就激勵機制
物質激勵在到達一定程度后，所能發(fā)揮的作用越來越小，因此，激發(fā)關鍵人才的成就感與滿足感非常重要。激勵的最終目的是自我實現，而人才的自我實現意識越強，對自己從事的事業(yè)認同度就越高，成就事業(yè)的動力也就越大，責任心也就越強。有的骨干跳槽，其中重要原因就是沒有發(fā)揮和調動好他們自我實現的積極性。
3、完善感情激勵機制
每個員工都渴望得到尊重，認同，贊許，理解，關心，關愛，體貼，都有一種歸屬心理，感情激勵是其他激勵機制無法替代的。干凈激勵的核心是關注人文，針對關鍵人才主要從以下幾個方面下功夫：
危難之時真誠相救；救人于水火，解人于危難是最能感動人、激勵人的。當一個人在組織中體驗到一種獲救感時，這個人就會煥發(fā)出對于組織的信任，更能激勵他們對于組織的奉獻精神。
困難之時真心相幫。人在危難之時，如果體會到充分的理解，關愛和信任，這種情感激發(fā)出的積極效應和忠誠是巨大的。
非議之時真正呵護。人才處于工作第一線，也可以說處在風口浪尖之上，對他們有非議，工作中有錯誤都是在所難免。在這種情況下，他們很需要領導的支持和關心，關鍵時刻如果領導不支持，他們就很難開展工作。在平時工作中，因為處在關鍵崗位上，因此總會有人反映他的問題多，找他的毛病多，對于這樣的人才，企業(yè)領導切不可傷他們的心。在私下對于他的問題進行嚴肅批評，但在公開場合要宣揚他的優(yōu)點和長處，當工作突出時，還要給予獎勵，這就等于支持他的工作，信任他的能力，就會是對方產生真摯的感激之情。
日常生活要用真情投資。做好在日常生活中用真情投資，需要五個經常想一想：想一想我應當為骨干做些什么？想一想能為骨干做什么？我給骨干做了些什么？孤帆還有什么要求沒有做？是否為他們的能力提升和生活便利提供了足夠條件？
4、完善民主參與激勵機制
人的天性就有參與欲和表現欲，如果領導總是對人才重使用，輕參與，要求他們服從的多，自主性少，長期處于被支配的地位，就會使他們對工作有種厭倦感，缺乏執(zhí)行的內在動力。完善民主參與機制主要是擴大人才的三權：擴大參與權；擴大知情權；擴大自主權。
如果做好了以上四個關鍵點，可以說才能真正地將關鍵人才的培養(yǎng)落到實處。
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