通常來說，企業(yè)選擇自建或自營渠道需要具備一定的條件。如：品牌具有一定號召力，擁有較為忠誠的目標(biāo)消費群，銷量穩(wěn)定且利潤空間豐厚等等。而且，還要能夠達(dá)到一定的規(guī)模，才能使廠商在配送和運營環(huán)節(jié)的成本實現(xiàn)最優(yōu)。近日，關(guān)于TCL移動即將進(jìn)行渠道變革的消息再次見諸報端。據(jù)稱，TCL手機(jī)由各地分公司直供的自營渠道模式將被逐漸取消，取而代之的則是對經(jīng)銷商的重新倚重。
這和TCL移動在一年多以前的渠道動作相比，來了個180度的大轉(zhuǎn)彎。在當(dāng)時，該公司正在嘗試把省地級經(jīng)銷商砍掉，由在各地的分公司進(jìn)行自營。
事實上，自成立以來，TCL移動的渠道模式就一直經(jīng)歷著不斷的調(diào)整。熟悉TCL發(fā)展的人都知道，它曾經(jīng)憑借所謂“混合式渠道營銷模式”，在國產(chǎn)手機(jī)中坐上頭把交椅。1999年最初成立時，作為后來者的TCL手機(jī)，沒有像幾大洋品牌——諾基亞、摩托羅拉等那樣采用市場通行的從總經(jīng)銷商，到二三級批發(fā)商，再到零售店的單一渠道模式；而是憑借其在家電渠道操作中的經(jīng)驗，一邊自建全國經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，一邊尋找代理商和包銷商。雙管齊下，用大約四年的時間成為了中國本土手機(jī)的第一品牌。
此后，TCL的渠道就開始了2005年“放棄經(jīng)銷商，專注自營”的一變，以及目前“放棄自營，倚重經(jīng)銷商”的二變。
渠道管理，“造船”還是“借船？”這是一個問題。
判斷一個好的銷售渠道有公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)：應(yīng)該是流轉(zhuǎn)通暢、成本合理的，同時還要有利于企業(yè)將自己的營銷政策和品牌戰(zhàn)略順利貫徹到終端。而企業(yè)究竟應(yīng)當(dāng)采取什么樣的渠道模式，并沒有放諸四海而皆準(zhǔn)的原則。通常需要根據(jù)企業(yè)所處的不同市場時期，從成本、效率、風(fēng)險等幾個方面加以考慮。
以TCL移動為例，2003以及2004上半年手機(jī)市場還處于利潤豐厚的時期，根據(jù)03年業(yè)績顯示，TCL手機(jī)的年度凈利潤比本土品牌中的第二名要高出1億多元。此時，企業(yè)管理層關(guān)注的是完善自營的銷售網(wǎng)絡(luò)。自己承擔(dān)物流成本，零售終端的資金直接轉(zhuǎn)賬到公司本部，然后本部直接發(fā)貨到分公司經(jīng)營部，再到零售店。這樣產(chǎn)品能夠更暢通、更及時地推向市場，以贏得商機(jī)。同時，自建渠道，使廠商在防止跨區(qū)竄貨，管理市場秩序以及掌控銷售價格等方面都能擁有更大的話語權(quán)。
而04年下半年到05年以來，本土手機(jī)品牌份額一再萎縮，利潤空間也逐漸薄弱。在產(chǎn)品利潤和銷量都不盡如人意的情況下，還要支撐自營渠道的管理和維護(hù)費用，無疑是一個沉重的負(fù)擔(dān)。根據(jù)第一財經(jīng)日報的報道，TCL手機(jī)華南地區(qū)某銷售經(jīng)理曾表示：以前每個月有一億元左右的收入，足以支撐各地的分公司。而現(xiàn)在利潤下滑，公司因此考慮壓縮渠道成本，以便將更多的資源投入到研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)。因此，TCL移動將全國二十多家分公司的人員大幅消減，并重新啟用經(jīng)銷商的做法是可以理解的。不可否認(rèn)，由于規(guī)模優(yōu)勢和流通配送環(huán)節(jié)的專業(yè)經(jīng)驗，選擇全國代理商的運作成本要低得多。
從市場現(xiàn)狀來看，目前選擇這種方式的企業(yè)，大多是一些具有足夠經(jīng)濟(jì)實力，并且管理經(jīng)驗相對成熟的企業(yè)，本身話語權(quán)較強(qiáng)。比如家電行業(yè)中，敢冒天下之大不韙與國美、蘇寧等大賣場分手，堅持自建專賣店渠道的格力電器；以及快速消費品行業(yè)中，嚴(yán)格控制經(jīng)銷商進(jìn)行獨家代理，完全忠誠的百威啤酒，都是這一類型。
無論是自建銷售渠道的“造船”，還是借助代理商、經(jīng)銷商渠道的“借船”，都各有利弊。根據(jù)市場競爭的現(xiàn)狀，選擇最合適的，才是最有效的。
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