如何帶好一個團隊
在做顧問輔導(dǎo)老板工作時，發(fā)現(xiàn)大部分老板不太會帶團隊，我總結(jié)為以下幾個類型:
周扒皮型，總是看著員工工作，很怕員工不干活，把員工考勤看的死死的；
好媽媽型，員工有問題不自己思考，都是請示老板，老板每次都是直接幫員工解決問題。一天忙的團團轉(zhuǎn)，員工卻不領(lǐng)情；
不懂規(guī)劃型，每時段只要求員工做計劃上交，自己從來沒有計劃，這樣的老板大多認(rèn)為員工有事做就行了。我們請員工是來幫我們做事的，正確的方法是我們出每月計劃，員工幫我們?nèi)崿F(xiàn)，而不是員工做自己的事。還有老板一肩挑型，嚴(yán)厲家長型等等，總之不管哪個型都是把自己忙的要死員工的幸福指數(shù)卻不高，這樣事業(yè)也難成長。下面分享我的一些帶團隊心得，供各位管理者參考。
1、注重結(jié)果和效率，不是出勤時間
當(dāng)你管理知識型員工時，你不應(yīng)該用硬性的打卡上班/下班時間，除非有涉及到客戶服務(wù)的時間覆蓋問題（比如，必須在呼叫時間內(nèi)提供足夠的服務(wù)）。相反，你應(yīng)設(shè)立明確目標(biāo)，讓員工每周用40小時完成工作。要求他們準(zhǔn)時參加重要的會議并且在團隊共同工作時間內(nèi)隨叫隨到。
如果有必要，為他們提供可以遠(yuǎn)程工作的工具。然后，讓他們自己管理自己的時間。這樣做的結(jié)果就是告訴你的員工：你信任他們。如果你不能信任為你工作的人，那就是另外一件事了。嚴(yán)加管理直到你信任他們?yōu)橹梗换蛘吒嬖V他們尋找其他的機會。
2、讓團隊成員施己之長
確保團隊成員都在各自擅長的崗位。如果你接管了一個已經(jīng)初具規(guī)模的團隊，這點尤為重要。評估所有團隊成員，并改組團隊，以求更好的成功機會。不要僅僅因為某個人在某個崗位上已經(jīng)工作了很長時間，就不去改變他的職能。只要你認(rèn)為他能夠在其他的職位上做出更多的貢獻，就應(yīng)該認(rèn)真考慮進行調(diào)整。員工可能不愿意這樣的變動，所以你還需要花較多的努力說服他們，這樣的變動是為了達(dá)成他們個人和公司同時實現(xiàn)*利益。
有些團隊成員可能并不了解他們的強項在哪。你可以引導(dǎo)他們《發(fā)現(xiàn)強項鑄就成功》。
3、讓成員投身于其熱衷的項目
讓成員處于正確崗位的另外一種方法是，找到成員的真正愛好所在，并看他們是否能把其熱情投入到崗位中。這有時候會把某些成員調(diào)到其經(jīng)驗不多的崗位。如果根據(jù)他們以前的工作表現(xiàn)，你確信他們能勝任崗位，那樣做是非常值得的，因為他們的熱情將是學(xué)習(xí)和成長的強烈渴望。一旦他們?nèi)σ愿埃錈崆閷⑹莿?chuàng)新和成長的強大動力。
4、讓*時機使用*人選
當(dāng)你有很好機會推動公司發(fā)展時，你要退一步思考，誰是領(lǐng)頭羊的*人選。除了尋找/挑選有能力勝任崗位的人選或?qū)徫挥袩崆榈娜诉x之外，你還需要關(guān)注那些有成功記錄的人選。有時候良機只有一次，他們或許會錯失。所以，即便要把某些成員調(diào)離某些重要崗位，你都應(yīng)該在*時機使用*人選。
5、平衡挑戰(zhàn)性目標(biāo)和現(xiàn)實目標(biāo)
通過設(shè)定積極目標(biāo)和督促員工定期匯報工作進度，來建立績效文化。但是，目標(biāo)不能太高，否則員工很快就跟不上，并且認(rèn)為自己永遠(yuǎn)無法達(dá)成目標(biāo)。這就意味著你必須定期重新評估目標(biāo)的可實行性（至少一個季度一次），從而決定他們是否需要減少或者增加工作任務(wù)。
6、信任你的員工，并且讓他們切實了解到
知識型員工崗位的典型特色是：提供創(chuàng)造性的解決方案和決策。他們需要保持敏銳的思維以實現(xiàn)*績效。管理層的責(zé)任就是營造一種培養(yǎng)和鼓勵那種創(chuàng)造力的氛圍。你能做的最好的事情之一就是，讓員工知道你信任他們，知道你相信他們有能力做好工作、解決問題和如期完成工作。如果你不信任他們，你要么好好管理，要么開除掉。
7、避免責(zé)備團隊成員
任何一個企業(yè)（或組織）都會有跌倒的時候，都會有不盡人意的事。失敗之后，做一次分析（即便是非正式），發(fā)現(xiàn)哪里出錯了，從中汲取教訓(xùn)。如果是個人造成的嚴(yán)重錯誤，則私下處理他們。如有必要，讓他們知道下次再遇到類似事件，你希望他們該怎么處理。不要在公開場合批評他們，無論是直接或者是間接地，比如在開會或者群發(fā)郵件。如果你那樣做了，你將面臨如下危險：因害怕犯錯和避免問題（或者逃避創(chuàng)新），成員不會花充足的時間去做那些創(chuàng)造性的工作。
帶團隊的心得8、正確終結(jié)項目來培養(yǎng)創(chuàng)新
培養(yǎng)創(chuàng)新的另一個重要的組成部分是要了解如何有效且得體地終止項目。有時候，失敗會暴露某些員工的弱點，但也有時候，即便有優(yōu)秀的員工參與項目，也會失敗。搞清楚這兩種情況之間的區(qū)別，是優(yōu)秀經(jīng)理的能力之一。如果一位優(yōu)秀員工負(fù)責(zé)一個糟糕的項目，項目失敗并不能說明管理項目的人能力差，因為那個項目根本無法實現(xiàn)。
所以，你不要過分緊張，要把這個項目當(dāng)作學(xué)習(xí)機會，給項目管理人重新分派任務(wù)。否則，你會讓你的員工過度規(guī)避風(fēng)險，他們也就不再愿意投入到下一個大項目中，或者不再愿意在管理項目時有大膽舉措。這種氛圍會很快扼殺進步。
9、不要給出所有的答案，培養(yǎng)你的員工獨立思考
你是管理者，你是領(lǐng)導(dǎo)。但這并不說你必須要包攬所有的好想法。如果沒有先征求你的意見，你的員工猶豫不決無法做決定，那說明你沒有合理地賦予他們權(quán)力。
如果你的員工不能自己做決定，那你應(yīng)當(dāng)改變策略。當(dāng)他們就某一問題給你相關(guān)信息，并詢問該怎么做，你應(yīng)該反問他們，“你們是怎么想的？”一開始，他們也許會很驚訝，但經(jīng)過多次之后，他們自己會先思考，充分討論并提出建議，然后再來找你。
10、讓員工知道“為什么”，從而達(dá)成共識
作為管理者，你最主要的職責(zé)之一是跟員工溝通新的進展和策略轉(zhuǎn)換。而你做的最糟糕的事情是，你的員工已經(jīng)有成形的想法做某事，結(jié)果你提出一個全新的方式，這會嚴(yán)重影響他們的日常工作。
當(dāng)你突然告訴他們新方式時，他們會自然地抵觸和懷疑。無論何時，只要有可能，事先告訴他們有變化，讓他們知道相關(guān)原因，他們會很高興。如果他們不同意你說明的原因，他們可以表達(dá)自己的不同見解。他們甚至可以在最終方案敲定之前提出警告和問題。
當(dāng)你還在制訂計劃或更改策略時，還有一個更好的方法，就是讓團隊成員集思廣益獻計獻策，然后你就可以匯聚他們的點子和反饋。有時候，你也許不得不在團隊中搞突然襲擊，但你必須盡量別這樣做。即便不得不那樣做了，你也有找時間告訴他們決策背后的原因。
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