企業(yè)家戰(zhàn)略
“親自做產(chǎn)品經(jīng)理我沒有這個本事。我不會像馬化騰他們那樣，自己做首席技術(shù)官什么的，我沒有這個水平。我是一個戰(zhàn)略引領(lǐng)者，精神引領(lǐng)者，但不是一個低頭（做具體事務(wù)的人），我是甩手掌柜。”這一席話是中國新首富李河君自定位。
李河君，一個不顯山不露水的企業(yè)家，一夜間家喻戶曉。人們紛紛了解他的發(fā)家史，怎么就一下子成了首富？無論他早期借款創(chuàng)業(yè)失敗、中關(guān)村搗騰電子產(chǎn)品挖掘第一桶金、誤打誤撞進入水電行業(yè)，干成了我認為是民營企業(yè)難度*的產(chǎn)品金沙江上的金安橋水電站，還是進入光伏產(chǎn)業(yè)打出“用清潔能源改變世界”的口號，一路起來順風(fēng)順?biāo)?，究竟有何德才使此人如此了得。李河君一席話道出其中原由?/span>
中國大的成功的企業(yè)家數(shù)以萬計，但能殺出重圍登頂首富非一般人物，自身修為、學(xué)識專業(yè)、德才兼?zhèn)?、良好背景、?chuàng)新精神和機遇風(fēng)口等等，都會成為助力因素，但有一點如果不備，絕不可能登頂，那就是企業(yè)家的大局觀，戰(zhàn)略思維和格局。“戰(zhàn)略引領(lǐng)者，精神引領(lǐng)者”。想當(dāng)年進入水電的企業(yè)有多少？進入光伏產(chǎn)業(yè)的又有多少？如果當(dāng)年小有成就的李河君沒有戰(zhàn)略格局，目光和企業(yè)的發(fā)展著力點沒有在西南；如果不能看清大勢，克服困難建成民營企業(yè)*的水電站，支撐企業(yè)縱橫捭闔在清潔能源領(lǐng)域的“印鈔機”金安橋水電站；如果進入光伏行業(yè)跟在別人后面亦步亦趨，上晶硅生產(chǎn)線快速擴張發(fā)展，那么歷史上的倒下的光伏巨頭里只能是加上他的名字。而這一切發(fā)展和結(jié)局的決定權(quán)不會是別人，只能是企業(yè)的掌舵人，靠是的這個掌舵人的戰(zhàn)略目光和戰(zhàn)略思維，因為這是沒有人可能替代的工作。所以我們說，企業(yè)的發(fā)展格局與企業(yè)家的戰(zhàn)略格局息息相關(guān)，一個干大事、成大事的企業(yè)掌舵人一定是一個具備戰(zhàn)略目光，有戰(zhàn)略格局，善于戰(zhàn)略思維的人，他能夠在確定企業(yè)發(fā)展方向時善于度勢、謀勢、順勢和借勢。
企業(yè)家的戰(zhàn)略思維中一個重要的內(nèi)容就是關(guān)注戰(zhàn)略決策后的難點。這個難點指的是在確定戰(zhàn)略決策時最影響決策的問題或方面，或在定下戰(zhàn)略決策后，最影響戰(zhàn)略決策執(zhí)行的問題或方面?？傊菓?zhàn)略層面的，不是具體運營中某個環(huán)節(jié)的難點。領(lǐng)導(dǎo)者要非常清楚企業(yè)經(jīng)營的難點在哪里，自己的戰(zhàn)略決策在執(zhí)行中可能會出現(xiàn)什么難點，必須要親力親為加以解決。這是一個具備戰(zhàn)略思維的企業(yè)家必須具備的能力。
在李河君和他的漢能集團發(fā)展史上影響最深遠的項目就是“十年磨一劍”，建成了的金安橋水電站。此項目屬于特大型水電站，由民營企業(yè)單獨完成，十年工期，當(dāng)時總投資270億元，放到今日國內(nèi)也沒有敢拍胸脯干的，但這樣一個應(yīng)該說是李河君及漢能人功敗垂成生死戰(zhàn)的項目，漫長的工期、各方的審批、無盡的糾紛、無底的投入、無數(shù)的乙方協(xié)調(diào)等等，但到了李河君那就成了“天上飛來五個字，那都不是事”。十年中李河君只去了六次，其中兩次還不是因工程而是陪領(lǐng)導(dǎo)去的，十年間李河君都干哈了？我們來分析當(dāng)時水電站建設(shè)的決策定下后，企業(yè)的戰(zhàn)略難點是什么？資金和批文，沒有資金建設(shè)難以為繼，批文不能完備，更是后患無窮，時間不能倒流，我們也不能妄加猜測當(dāng)時的李河君行蹤，但可以肯定的說，他以絕大部分精力和時間去組織解決戰(zhàn)略難點。所以我認為，一個優(yōu)秀的企業(yè)掌舵人不僅看他的戰(zhàn)略決策能力，還要看他是否有能力解決戰(zhàn)略層面的難點，而這個問題的解決必須做到：親力親為、預(yù)測在先、謀劃為要、頂層尋解、先謀后動。
成功與卓越的差別是什么？看看李河君怎么說：“漢能戰(zhàn)略優(yōu)勢在于戰(zhàn)略前瞻性。”縱觀李河君和漢能集團的發(fā)展史，膽略、目光、堅持、專一都值得稱道。但李河君自我評價時，依然把集團的戰(zhàn)略優(yōu)勢定位于戰(zhàn)略前瞻性。也就是如何能超越現(xiàn)實、穿過迷霧，看到未來的發(fā)展趨勢。這種對大局的把握和前瞻，領(lǐng)導(dǎo)層固然重要，但由于所處位置不同，思考的格局不同，肩負的責(zé)任不同，最關(guān)鍵的還是企業(yè)掌舵人的戰(zhàn)略預(yù)判能力。這也是成功的企業(yè)和卓越的企業(yè)，成功的企業(yè)家和卓越的企業(yè)家的本質(zhì)區(qū)別。李河君在集團以住發(fā)展歷程中，做過建設(shè)金安橋水電站和進入光伏行業(yè)選擇薄膜發(fā)電技術(shù)二次重大決策，也就是進行過二次戰(zhàn)略思考和預(yù)判，實際證明企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展是良性的，符合順應(yīng)了國家大勢的發(fā)展。所以我們說關(guān)注大勢是事關(guān)企業(yè)生存的戰(zhàn)略問題，順勢者昌，逆勢者亡；對大勢的預(yù)判必須建立在對客觀事件的綜合分析上；對大勢的把握的最終目的是確定企業(yè)的方向和戰(zhàn)略目標(biāo)。
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