深度協(xié)銷概念的提出，應(yīng)該說是基于深度分銷理論發(fā)展的困境而出現(xiàn)。當(dāng)然，更深層次的原因，則是廠家與商家對(duì)渠道主導(dǎo)權(quán)的重新認(rèn)識(shí)。
在電商沖擊和信息扁平的現(xiàn)實(shí)情況下，線下實(shí)體渠道的控制權(quán)到底由誰來主導(dǎo)更合適，已經(jīng)越來越迫切地?cái)[在了每一個(gè)渠道參與者的面前。廠家主導(dǎo)的渠道控制權(quán)由于缺乏彈性，很多時(shí)候是一損俱損、一榮俱榮；經(jīng)銷商主導(dǎo)的渠道控制權(quán)，卻常常由于頂層設(shè)計(jì)不足、資源有限導(dǎo)致后續(xù)動(dòng)力不足。
在經(jīng)過電商狂熱和O2O的躁熱之后，實(shí)體渠道的回歸，已經(jīng)成為一種越來越明顯的趨勢(shì)，但是單純以全面覆蓋、縱深導(dǎo)入的渠道模式，已經(jīng)越來越難適應(yīng)產(chǎn)品信息透明、消費(fèi)者選擇多樣的市場(chǎng)環(huán)境。深度分銷的渠道理念在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，有兩個(gè)問題無法解決。
一是在平面市場(chǎng)里，深度分銷過度強(qiáng)調(diào)在目標(biāo)市場(chǎng)的全面覆蓋。通過在縫隙里面找機(jī)會(huì)的方式，精耕細(xì)作，短時(shí)間內(nèi)在目標(biāo)市場(chǎng)形成全推全守的聲勢(shì)，讓盡可能多的觸點(diǎn)接觸到盡可能多的目標(biāo)消費(fèi)者，這是很多企業(yè)樣板市場(chǎng)銷量爆破的理論根據(jù)，也是很多網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷人所推崇的全網(wǎng)營(yíng)銷的理論變種。全推全守的渠道模式本質(zhì)上仍然是粗放式營(yíng)銷，通過提高覆蓋基數(shù)的方式提高銷量，和大數(shù)據(jù)營(yíng)銷所提倡的精準(zhǔn)營(yíng)銷的精神背道而馳，雖然現(xiàn)在的大數(shù)據(jù)營(yíng)銷和精準(zhǔn)營(yíng)銷依然是徒有其表。
二是在縱深市場(chǎng)里，深度分銷講究一插到底，經(jīng)銷商處于從屬和依附地位，其中比較典型的就是諾基亞的省級(jí)直控分銷FD模式（Fulfillment Distribute：平進(jìn)平出，利潤(rùn)來源以銷售返點(diǎn)為主）以及百事可樂、可口可樂廉價(jià)的“經(jīng)銷商搬運(yùn)工”模式。一個(gè)中心的模式，讓經(jīng)銷商無法成為次中心或二次中心，也無法衍生新的消費(fèi)文化。我們可以看到，深度分銷的前提是大品牌和大銷量，消費(fèi)者以成為其中一員為榮；而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代講究小眾人群、個(gè)性化消費(fèi)，多中心化甚至去中心化的銷售模式，很多消費(fèi)者以不是某類人為榮。
無論是在平面市場(chǎng)，抑或縱深市場(chǎng)，深度分銷講究大包大攬的渠道開發(fā)模式，都很難適應(yīng)銷售分散、消費(fèi)分散的投入產(chǎn)出模式。
而深度協(xié)銷的優(yōu)勢(shì)在于，既然在省、市、縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)的縱深市場(chǎng)，無論是在優(yōu)化消費(fèi)者體驗(yàn)還是廠家品牌影響力的此消彼長(zhǎng)，經(jīng)銷商都要作為一個(gè)神一樣的存在，那為什么不把渠道的主體責(zé)任交由本地經(jīng)銷商來因地制宜呢？在一個(gè)多元化、低增長(zhǎng)的市場(chǎng)，深度協(xié)銷的比較優(yōu)勢(shì)可以從以下四個(gè)方面尋求突破：
一、以經(jīng)銷商為主體的協(xié)銷體系，不強(qiáng)調(diào)全面覆蓋，而是有效覆蓋。
以經(jīng)銷商為主體，就是在體系保證之下，經(jīng)銷商成為市場(chǎng)拓展的決策者，他們決定開發(fā)哪？開發(fā)誰？投多少資源？如何執(zhí)行？從先易后難的角度考慮，圍繞經(jīng)銷商本身資源進(jìn)行拓展是第一步。能夠成為平臺(tái)型經(jīng)銷商的經(jīng)銷商，其實(shí)每個(gè)人都有特定的社會(huì)資源，在渠道拓展之前，針對(duì)經(jīng)銷商資源的進(jìn)行深度開發(fā)和二次挖掘，是深度協(xié)銷的重要工作，這樣的決策方案可以通過頭腦風(fēng)暴固定下來。
而所謂的有效覆蓋，就是不必采用通路精耕的模式，做大*化覆蓋，或者是全面覆蓋。而是根據(jù)經(jīng)銷商資源的差異性，或者是前期撒網(wǎng)提煉出的有效網(wǎng)點(diǎn)的特征，針對(duì)性開發(fā)有效客戶和有效終端，而不再是掃街式的人海戰(zhàn)術(shù)。在一個(gè)平面市場(chǎng)之上，關(guān)鍵客戶或者關(guān)鍵終端被攻克達(dá)到20%以上時(shí)，其他客戶或者終端會(huì)形成比較好的自動(dòng)分銷效果。
二、廠商分工更加明確，廠家負(fù)責(zé)模式總結(jié)和進(jìn)度推動(dòng)，商家負(fù)責(zé)資源分享和戰(zhàn)場(chǎng)駐守，二者能不能守好自己的邊界，某種程度上確實(shí)依靠一個(gè)成熟的廠家心態(tài)和經(jīng)銷商心態(tài)。
協(xié)銷目標(biāo)確認(rèn)后，廠家無論是在復(fù)制市場(chǎng)還是專業(yè)能力上，都應(yīng)該主動(dòng)承擔(dān)起模式總結(jié)的任務(wù)，并用文件的形式將模式固定。由于在資源投放上前期以廠家為主，經(jīng)銷商為輔，廠家可以完全把握渠道拓展進(jìn)度和方向修正，這個(gè)階段最忌諱的是廠家因?yàn)橹鲗?dǎo)資源投入而缺乏調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商積極性的熱情和耐性。
對(duì)于經(jīng)銷商而言，資源分享*的問題不是分享的態(tài)度，而是分享的能力。很多經(jīng)銷商都具備一定的社會(huì)資源和渠道資源，而且前期一定有開發(fā)和使用，但是由于視野的問題也好，方法的問題也好，這種資源的開發(fā)一般是比較粗糙的。而通過比較系統(tǒng)的協(xié)銷梳理過程，能夠?qū)⑦@種資源開發(fā)得比較充分和完整。同樣，在渠道開發(fā)隊(duì)伍完成渠道作業(yè)后，日常渠道維護(hù)也需要從以廠家人員為主的開發(fā)人員，轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)銷商人員為主的駐守人員，后期的投入費(fèi)用以經(jīng)銷商為主，這既是經(jīng)銷商建立區(qū)域銷售文化的機(jī)會(huì)，也是將渠道開發(fā)進(jìn)行二次深入開發(fā)的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，這對(duì)廠家和商家而言，都要求有一定的契約精神。
三、深度協(xié)銷更強(qiáng)調(diào)網(wǎng)點(diǎn)的質(zhì)量而非數(shù)量，所以在市場(chǎng)評(píng)估上更強(qiáng)調(diào)數(shù)字化結(jié)果。
過去我們?cè)u(píng)估一個(gè)市場(chǎng)，大多靠經(jīng)驗(yàn)和感覺，在市場(chǎng)行情好的時(shí)候，這種判斷都不會(huì)差到哪里去，但是遇到市場(chǎng)行情不好，這種經(jīng)驗(yàn)和感覺就要大打折扣。由于市場(chǎng)開發(fā)前期以經(jīng)銷商資源為主，廠家推動(dòng)為主導(dǎo)，選擇哪個(gè)經(jīng)銷商來做、做哪些市場(chǎng)、定多少目標(biāo)、為什么是這個(gè)目標(biāo)、多少達(dá)到投入產(chǎn)出的平衡，廠家的底線是什么，經(jīng)銷商的底線是什么，這都需要一個(gè)白紙黑字的溝通，既是經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的測(cè)算，也是資源投入的協(xié)商過程。這個(gè)階段最怕的是信口開河，不切實(shí)際的保證。
四、既然是以經(jīng)銷商為主體，在市場(chǎng)的維護(hù)和二次拓展上，就需要經(jīng)銷商有這樣的能力和實(shí)力，解決市場(chǎng)的持續(xù)開發(fā)問題。
協(xié)銷的核心理念是：廠攻商守，二八分?jǐn)?。廠家調(diào)集人員進(jìn)行區(qū)域突破后，必然要將市場(chǎng)進(jìn)行交接，廠家既不可能也沒有必要再負(fù)擔(dān)市場(chǎng)維護(hù)人員的大量費(fèi)用，因?yàn)樵谫M(fèi)用黑洞中，市場(chǎng)開發(fā)費(fèi)用是最好控制的，而維護(hù)費(fèi)用是費(fèi)用造假的重災(zāi)區(qū)。經(jīng)銷商離市場(chǎng)最近，將維護(hù)工作交給他，也是讓他做最擅長(zhǎng)的事情。所以在協(xié)銷體系的收尾階段：你說我聽，我做你看，你做我看，我看你做。四個(gè)步驟是缺一不可，這既是教會(huì)經(jīng)銷商守市場(chǎng)，也是教會(huì)經(jīng)銷商開市場(chǎng)的重要環(huán)節(jié)。
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