全球第一張網(wǎng)絡(luò)訂單賣的是什么？是比線下的產(chǎn)品賣得貴？還是便宜？購買者是出于什么目的選擇網(wǎng)絡(luò)購買？這些歷史的真相，已經(jīng)隨著時間的流逝無據(jù)可考。但有一點可以肯定的是，最初網(wǎng)絡(luò)訂單的設(shè)計者，一定是基于網(wǎng)絡(luò)這種工具給人們帶來的便利性，而不是一門心思給人們帶來更便宜的商品。便利是網(wǎng)絡(luò)價值的本身，便宜是網(wǎng)絡(luò)商業(yè)化的副產(chǎn)品。
國內(nèi)網(wǎng)絡(luò)營銷的發(fā)展得益于身逢其時，2003年的“非典”肆略，淘寶的推出，滿足了這種不見面交易的公共衛(wèi)生安全，這個時候網(wǎng)絡(luò)訂單的繁榮顯然不是因為價格優(yōu)勢。因為當時很多在淘寶上開店的賣家，還從實體店一件一件地拿貨，價格上沒什么優(yōu)勢。那個時候的網(wǎng)絡(luò)訂單，只能算是線下渠道的延伸或者分支。
網(wǎng)絡(luò)訂單對價格的摧殘，量的積累是從2003年到2008年，質(zhì)變則是2008年淘寶商城的推出。
2003年“非典”過去以后，那些連個體戶都算不上的淘寶集市賣家發(fā)現(xiàn)，原來消費者可以從我這里直接拿貨，根本不用經(jīng)過層層經(jīng)銷體系到達門店，再到達消費者。這中間的利潤，我和消費者二一添作五，大家都受益，何樂而不為？這是最簡單的生意人思維，重視加減忽略乘除：把營銷看作是一個交易動作，而不是交易體系。線下營銷幾十年積累起來的交易體系，被首先從價格上進行了瓦解?？膳碌氖?，當這些淘寶賣家越過經(jīng)銷商直接向企業(yè)談判的時候，我們很多中小企業(yè)的老板，本就習慣做一錘子買賣，在銷售人員和渠道建設(shè)不占優(yōu)勢的情況下面，正好可以揚長避短。兩者一拍即合，潘多拉的盒子打開后一發(fā)不可收拾。
所以，某些專家鼓吹的“互聯(lián)網(wǎng)思維”給國內(nèi)營銷界帶來的最壞影響是：很多做生產(chǎn)出身的小老板，誤以為今后營銷不再需要苦逼的營銷人，一步一個腳印的去踏踏實實地做市場；也不需要渠道商提供本地化的服務(wù)，專業(yè)化的整合。只需坐在電腦桌旁，做幾個高逼格的文案，敲敲鍵盤，就能連接萬物，點石成金，化腐朽為神奇。
榜樣的作用是無窮的。當豬都能上天的時候，誰還管他怎么下來？淘寶賣家和廠家的直接合作，導致網(wǎng)購從原有渠道的延伸和分支，終于變成了和線下渠道平行的渠道。
這還不可怕，因為商業(yè)社會，渠道競爭是必然的結(jié)果，這有助于商業(yè)體系的日臻完善。況且，有些完全成熟的標準化產(chǎn)品，如3C產(chǎn)品，在無法提供更多、更好增值服務(wù)的情況下，本就應(yīng)該或者將暴利讓渡出來，或者去創(chuàng)新服務(wù)，形成新的競爭力。
可怕的是，很多企業(yè)的思考路徑是直線式的：既然3C產(chǎn)品可以網(wǎng)絡(luò)銷售，那么建材產(chǎn)品也應(yīng)該可以網(wǎng)絡(luò)銷售，既然建材產(chǎn)品可以網(wǎng)絡(luò)銷售，金融服務(wù)也可以網(wǎng)絡(luò)銷售，既然金融服務(wù)可以網(wǎng)絡(luò)銷售，家政服務(wù)也可以網(wǎng)絡(luò)銷售。由此，不分行業(yè)、不分品類、不分產(chǎn)品，全面網(wǎng)絡(luò)化，線上渠道將在成熟產(chǎn)品里學到的價格手段，也運用到了其他品類上，線下渠道由此被迫卷入渠道價格戰(zhàn)。價格戰(zhàn)本身并不可怕，線下渠道本可以利用這個檔口，構(gòu)建自己的核心優(yōu)勢，將服務(wù)收費和產(chǎn)品收費分開計算。
但實體廠家、尤其是部分品牌廠家的短視帶來了致命后果：既然要和線上打價格戰(zhàn)，那我就憑著規(guī)模優(yōu)勢，將價格降到最低；既然網(wǎng)絡(luò)銷售只要供貨就行，我還花錢建什么渠道、養(yǎng)什么銷售人員？渠道投入和人員投入的費用開始減少甚至消失了，省下的費用去彌補利潤損失。而對網(wǎng)絡(luò)供貨一味迎合低價需求，僅靠節(jié)省費用是遠遠不夠的，降完價格降成本，降完成本降質(zhì)量，本來就缺乏工匠精神的國內(nèi)企業(yè)，不是去研究極致的產(chǎn)品，而是在研究極致的價格。
如果只是幾個個別企業(yè)在市場上折騰，可能還掀不起什么大風大浪，2008年淘寶商城的成立，正值金融危機之時，卻成了誘發(fā)這場價格戰(zhàn)發(fā)生質(zhì)變的開始。原來還只是幾個不知名的淘品牌在價格大戰(zhàn)里自娛自樂，淘寶商城的成立，將各行各業(yè)的傳統(tǒng)大中企業(yè)、尤其是行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)卷入了這場戰(zhàn)爭。為了捍衛(wèi)自己的領(lǐng)袖地位，為了證明自己得市場價值，為了不被所謂的互聯(lián)網(wǎng)風口落下，他們一方面選擇了自欺欺人的用品類進行區(qū)隔的做法；另一方面縮減線下渠道投入，進行戰(zhàn)略調(diào)整，裁員、降薪成為常態(tài)。線下渠道沒有在競爭中轉(zhuǎn)型，而是在調(diào)整中萎縮，行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)也掉入到一錘子買賣的陷阱，是社會的悲哀。
直到今天，互聯(lián)網(wǎng)訂單已經(jīng)完全淪為了低價訂單的代名詞，甚至可能已經(jīng)背離了原本要給我們帶來的那個改變：便利。互聯(lián)網(wǎng)訂單一步步壓縮了零售商、渠道商、廠家的利潤以后，最后正在擠壓消費者的價值空間。當大多數(shù)人都賺不到錢的模式，成為商業(yè)社會的主流模式的時候，供給的變化趨勢已經(jīng)不言自明了。
電子商務(wù)的到來，是信息社會的必然，在這樣一種經(jīng)濟狀態(tài)下，對原有的營銷規(guī)律產(chǎn)生了兩個結(jié)構(gòu)性的改變：
第一個破壞是對供需變化的影響。過去的情況是：當利潤上升，離場企業(yè)希望回到市場，但是重建銷售渠道需要時間，而堅守企業(yè)正好可以利用這個時間差，完成較好的利潤積累，開發(fā)新產(chǎn)品、提供新服務(wù)，并帶動行業(yè)的升級。當然，這只是沒有互聯(lián)網(wǎng)時的經(jīng)濟循環(huán)模型。
但是互聯(lián)網(wǎng)讓離場的企業(yè)與消費者再次見面的時間和成本大幅縮短，換句話說，堅守企業(yè)可能稍有盈利時，大波跟進的企業(yè)就開始用價格攪局，導致行業(yè)升級的時間延長、門檻抬高，最終受損的還是消費者。
我的另一個擔憂就是精準的數(shù)據(jù)營銷可能導致利基市場消失，中小企業(yè)的生存環(huán)境會更加惡化。由于大型企業(yè)在人才、技術(shù)、數(shù)據(jù)管理上有明顯優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)庫精準營銷，將幫助大企業(yè)快速應(yīng)對過去忽略了的邊緣客戶和潛在需求，即使目前精準營銷還沒成什么氣候。而過去很多中小企業(yè)正是靠著靈活的市場嗅覺和反應(yīng)，抓住了這些大企業(yè)忽略了的利基市場，才能逐步成長為市場的挑戰(zhàn)者。
在創(chuàng)業(yè)初期，對中小企業(yè)而言，靠數(shù)據(jù)積累和數(shù)據(jù)分析進行精準營銷，某種程度上都是帶著鐐銬跳舞。在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)門檻升高，成活率反而可能大幅降低，自由市場的活力有可能下降。
也許，可怕的不是改變，而是我們對改變的一無所知。
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