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項目管理知識體系培訓(xùn)

第一單元：項目管理*實踐概述
什么是項目
案例：項目的特性
項目的制約因素
案例：項目與運營
小組論劍：項目與研發(fā)項目的特性
小組抉擇：選擇用于小組討論的項目
案例：干系人（Stakeholder）
案例：組織過程資產(chǎn)VS事業(yè)環(huán)境因素
案例：什么是項目管理
項目管理組織
案例：項目管理的發(fā)展
*的項目管理現(xiàn)狀
中國的項目管理現(xiàn)狀
我國工程項目管理的發(fā)展與現(xiàn)狀
制造業(yè)項目現(xiàn)狀
案例：項目管理的必要性
案例：項目失敗原因
項目管理的必要性
案例：項目管理－為什么？
小組抉擇：需要多長時間完成
案例：項目成功評價
案例：成功項目的12個常見特性
項目成功的常見要素
導(dǎo)致項目失敗的主要原因
影響項目成功的7要素
案例：組織項目管理成熟度模型
案例：OPM3
案例：項目管理成熟度模型是一座橋
案例：項目過程的“痛苦之谷”
組織變革
組織變革的內(nèi)外部因素
案例：組織變革的目標
組織變革的類型
組織生命期理論
組織變革的過程
案例：組織變革的阻力及其管理
案例：猴子的故事
項目組合、項目群和項目的關(guān)系
*實踐
*實踐依賴于能力和結(jié)果
案例：項目管理*實踐的類別
項目管理*實踐的作用
*實踐與KPI
項目管理過程組間的關(guān)系
案例：項目管理知識領(lǐng)域
項目管理過程映射

第二單元：項目啟動階段*實踐
啟動過程的目的
啟動過程組
案例：啟動會議與開工會議
啟動過程的工具與技術(shù)
案例：SWOT分析
案例：項目選擇的平衡計分卡
制訂項目章程—項目管理第一個過程
啟動過程的交付成果
案例：項目任務(wù)書（Project Charter）
項目目標的表述要求
案例：項目目標的標準—SMART原則
案例：目標優(yōu)化矩陣
案例：項目目標示例
案例：項目任務(wù)書（Project Charter）
案例：波音737飛機起落架內(nèi)輪轂項目任務(wù)描述
案例：《送給加西亞的信》
案例：《送給加西亞的信》
案例：送信項目的主要干系人分析
案例：送信項目的風險分析
小組實戰(zhàn)：演練與討論
案例：職能型組織
案例：項目型組織
案例：矩陣型組織
項目管理辦公室的作用
案例：項目管理辦公室的等級
案例：PMO實施的步驟
案例：PMO實施該做的頭十件事
案例：PMO實施不該做的頭五件事
案例：IBM的PMO
案例：古老的寓言故事
TEAM
梅雷迪思·*博士
團隊的基本要素
項目團隊工作有效工作的障礙
案例：優(yōu)秀項目團隊特征
案例：項目團隊的生命期
組成團隊
案例：項目出資人(Project Sponsor)
案例：項目核心團隊和外圍團隊
項目團隊大小與持續(xù)時間長短
案例：核心小組的構(gòu)成
案例：職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)
項目團隊成員的職責
核心小組法的優(yōu)勢
外圍小組的優(yōu)勢
虛擬團隊*實踐
案例：項目經(jīng)理VS職能經(jīng)理
案例：項目經(jīng)理的責任
案例：項目經(jīng)理所處的環(huán)境
案例：項目經(jīng)理的知識構(gòu)成
項目經(jīng)理的知識能力框架
案例：技術(shù)出身的項目管理者常見問題
一個共識
項目復(fù)雜性與項目經(jīng)理分類
案例：項目經(jīng)理的權(quán)力基礎(chǔ)
激勵與行為修正
案例：項目團隊的九種角色
小組論劍：角色和職責
案例討論：微軟的項目經(jīng)理
小組論劍：演練和討論
小結(jié)：如何啟動項目

第三單元：項目規(guī)劃階段*實踐
規(guī)劃過程的目的
案例：制定項目計劃的意義
項目計劃是一種投資而非支出
規(guī)劃過程組
項目規(guī)劃流程
案例：項目管理計劃內(nèi)容（推薦）
做好項目記錄
案例：項目規(guī)劃七大謬論
案例：可交付成果（Deliverable）
案例：GJB要求的標準產(chǎn)品實現(xiàn)過程
項目生命期
項目生命周期
案例：項目生命期示例
案例：典型藥品研發(fā)項目的生命期
案例：汽車產(chǎn)品開發(fā)項目生命期
案例：系統(tǒng)集成項目生命期示例
案例：MotorolaSPDM-Gate
案例：MotorolaSPDM-Gate(Continued)
案例：IPD-集成產(chǎn)品開發(fā)
案例：典型IT項目生命周期—瀑布模型
案例：典型IT項目生命周期—V模型
案例：IBMRUP－統(tǒng)一軟件開發(fā)過程
案例：軟件開發(fā)項目生命期示例
案例：工程項目生命期示例
案例：物資采購項目生命期示例
案例：研發(fā)項目生命期管理*實踐
案例：范圍管理——不多不少
案例：需求跟蹤矩陣
項目范圍說明書
案例：范圍說明書模板
案例：差不多先生
案例：好的邊界
組織內(nèi)部的項目
案例：《送給加西亞的信》
工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）
WBS的思路
關(guān)于WBS
生成WBS的原則
WBS的四種類型
WBS的分類及優(yōu)缺點
WBS的典型層級結(jié)構(gòu)
WBS的層級結(jié)構(gòu)（*觀點）
小組實戰(zhàn)：對案例項目進行第一級分解
案例：光電太陽系統(tǒng)的WBS
案例：自行車研發(fā)項目的WBS
案例：總承包工程的WBS
案例：IT系統(tǒng)集成工程的WBS
案例：軟件產(chǎn)品開發(fā)的WBS
典型WBS格式I－大綱格式
典型WBS格式II－樹狀圖
案例：波音X項目某工作包進一步分解
對工作包的任務(wù)描述
小組實戰(zhàn)：繼續(xù)對案例項目進行分解
WBS賬目編碼
案例：責任分配矩陣RACI與WBS
案例：工作分派的*實踐
WBS詞典示例
案例：完成案例項目WBS編碼及詞典
案例：項目時間——不快不慢
緊前關(guān)系繪圖法
緊前關(guān)系練習
估算活動資源
案例：不要夸張持續(xù)時間和成本
三點估算
進度計劃表示方法
用MS Project生成甘特圖和網(wǎng)絡(luò)圖
用MS Project生成PERT圖
表明各種組織職責的甘特圖
小組實戰(zhàn)：甘特圖練習
對網(wǎng)絡(luò)圖的討論
案例：新產(chǎn)品開發(fā)項目的甘特圖
關(guān)鍵路徑
小組實戰(zhàn)：計算關(guān)鍵路徑、時差
緊前關(guān)系練習
案例：蒙特卡洛（Monte Carlo）技術(shù)
案例：保證計劃按時完成的*實踐
項目成本管理定義
案例：成本管理——不勝不費
項目成本要素
案例：軟件費用與代碼、模塊數(shù)量間關(guān)系
案例：IT項目的11項成本
案例：建設(shè)項目成本組成
項目預(yù)算基礎(chǔ)
案例：管理儲備與應(yīng)急儲備
成本績效基準
案例：研發(fā)項目的現(xiàn)金流分析
案例：項目預(yù)算實例
案例：項目質(zhì)量管理——不好不壞
現(xiàn)代質(zhì)量管理與項目管理的共識
案例：質(zhì)量第一？？？
案例：質(zhì)量與“鍍金(Gold Plating)”
案例：風險管理與問題管理
項目風險管理
案例：風險管理——已知？未知？
案例：墨菲定律
案例：風險管理計劃的內(nèi)容
識別風險
案例：新產(chǎn)品研發(fā)項目風險的來源
識別風險的技術(shù)
案例：某國家重點工程的風險識別（德爾菲）
案例：某國家重點工程的風險分解結(jié)構(gòu)
小組實戰(zhàn)：案例項目風險識別
案例：定性分析案例
案例：波音公司風險分析表
案例：某國家重點工程的風險損失
案例：高風險項目的九新分析
案例：敏感性分析工具：龍卷風圖
案例：預(yù)期幣值(EMV)分析
風險應(yīng)對策略
案例：風險應(yīng)對策略實例
風險應(yīng)對計劃示例
風險管理計劃評審
案例：以團隊為基礎(chǔ)的項目管理的十個步驟
小組實戰(zhàn)：案例項目風險應(yīng)對規(guī)劃
盲人摸“項”
案例：溝通！溝通！
案例：A先生與東方酒店
案例：Why Customer Relationship Management?
案例：怎么會這樣？！
溝通障礙
案例：項目經(jīng)理在溝通中的角色
案例：項目溝通*實踐
案例：不得不面對的重要事實
案例：傾聽
案例：溝通方式選擇
案例：秋千的誕生
干系人分析
組織關(guān)鍵內(nèi)部干系人
案例：干系人管理策略
案例：我從11樓跳下
案例：項目采購管理——好買好賣
案例：合同的六要素

第四單元：執(zhí)行與監(jiān)控*實踐
項目的執(zhí)行與監(jiān)控
項目計劃控制的必要性
案例：如何跟蹤項目進度
案例：監(jiān)控項目*實踐之五分鐘站立會議
案例：監(jiān)控項目*實踐之作戰(zhàn)室
項目監(jiān)控的方法
項目狀態(tài)報告
案例：當項目遇到困難時
案例：在關(guān)鍵路徑上使用較小的子任務(wù)
案例：資源平衡
項目的三重約束
小組實戰(zhàn)：新房子建設(shè)
小組實戰(zhàn)：項目管理與監(jiān)控的*實踐之萬能公式
案例：使用改進的任務(wù)授權(quán)表
分層實施、分層控制
案例：與分包商合作的幾點*實踐
案例：合同中的優(yōu)先級

第五單元項目收尾階段*實踐
收尾過程組
如何進行項目回顧
項目回顧中一些比較好的問題
項目回顧中不能使用的問題
項目測評
項目團隊的考核
附錄
計劃花費VS實際VSEarned
掙值分析
掙值管理成功的基本條件
風險核對表
詳細的項目風險分類
同時管理多個項目的要點
KISS法則
判斷輕重緩急
事務(wù)管理對策
建立一個多項目核對表
利用時間差、避開資源瓶頸
深入了解團隊特點、適當授權(quán)
項目管理過程和相互作用
項目管理過程和相互作用（續(xù)）
項目管理過程細化
項目管理過程細化（續(xù)）
項目無處不在萬事皆項目
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