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公司治理與規(guī)范運(yùn)作課程

【課程目標(biāo)】
1、了解企業(yè)形態(tài)演變規(guī)律
2、了解國有企業(yè)改革歷程以及未來發(fā)展方向
3、理解治理結(jié)構(gòu)演變規(guī)律
4、理解董事會功能演變規(guī)律
5、了解中國公司治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)
6、了解掌握轉(zhuǎn)型后企業(yè)的管控體系建設(shè)實(shí)現(xiàn)路徑

【培訓(xùn)對象】
股東及代表、董事會成員、監(jiān)事會成員、經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)

【課程大綱】
第一單元、公司治理的系統(tǒng)模型
一、治理結(jié)構(gòu)的外部治理——調(diào)整管理原則
1、什么是公司治理？——企業(yè)內(nèi)部價值管理原則
2、公司治理理論的邏輯起源——委托代理關(guān)系與兩權(quán)分離
3、公司治理功能——維持價值系統(tǒng)的平衡
4、公司治理結(jié)構(gòu)的演變規(guī)律
5、董事會改革方向——戰(zhàn)略型董事會
6、權(quán)力治理演變規(guī)律——從權(quán)瘦身到權(quán)分身
7、公司治理與管理的區(qū)別與聯(lián)系
二、公司治理結(jié)構(gòu)的實(shí)操性特點(diǎn)——“三會一層”以及內(nèi)部治理
1、股東會的職責(zé)
2、董事會的職責(zé)
3、監(jiān)事會的職責(zé)
4、黨委的新定位
5、中國公司治理結(jié)構(gòu)的總體特征----三會一總的內(nèi)在關(guān)系剖析
6、國企治理結(jié)構(gòu)改革核心——轉(zhuǎn)變董事會角色
7、公司董事長與總經(jīng)理的區(qū)別

第二單元、公司管控體系建設(shè)的核心問題
一、公司總部價值創(chuàng)造的十大層面
1、采取合適的組織結(jié)構(gòu)
2、建立上下同欲的集團(tuán)戰(zhàn)略
3、打造有競爭力的業(yè)務(wù)價值鏈
4、對某些事務(wù)性工作統(tǒng)一管理，集中經(jīng)營
5、管好現(xiàn)金流，抓好財(cái)務(wù)控制
6、發(fā)揮積極關(guān)聯(lián)作用
7、大量外包總部事務(wù)性工作
8、弱化大眾性研發(fā)、質(zhì)量控制、營銷等方面的功能
9、強(qiáng)化總部的影響力
10、形成統(tǒng)一的經(jīng)營理念和企業(yè)文化

二、理清集團(tuán)總部與分子公司戰(zhàn)略和管理行為之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系
1、學(xué)會方法比指出路徑更重要 
2、集團(tuán)總部與分子公司間的管控總模型
3、構(gòu)建總部與分子公司間集團(tuán)管控必須清晰的4大核心問題 
選擇何種組織模式
如何設(shè)計(jì)組織構(gòu)架
如何設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)體系和核心管理流程
如何進(jìn)行業(yè)績評價

三、總部定位：集團(tuán)公司的功能定位
1、集團(tuán)總部的一般功能
2、不同管理模式下的集團(tuán)總部定位
3、集團(tuán)管理層次定位
案例：某省投資集團(tuán)管理層次定位

四、總部發(fā)揮協(xié)調(diào)、監(jiān)管和服務(wù)功能的有效載體：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)
1、不當(dāng)無用的婆婆：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類型選擇
2、讓組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造價值：集團(tuán)總部部門職能設(shè)計(jì)
3、發(fā)揮保護(hù)傘的作用：總部對下屬單位的協(xié)調(diào)、服務(wù)于管控
案例1：某城建集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
案例2:  某機(jī)械制造集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革

五、總部與分子公司行為體系構(gòu)建的流程及其方法
一、以流程為導(dǎo)向的集團(tuán)管理模式
二、總部與分子公司間6大核心行為流程體系
戰(zhàn)略規(guī)劃管控流程
經(jīng)營計(jì)劃與預(yù)算管控流程
資本運(yùn)作管控流程
高管人員招聘管控流程
關(guān)鍵崗位業(yè)績管控流程
財(cái)務(wù)管理和控制

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