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課程背景
本課程是一堂從管理者角度思考并實施人才戰(zhàn)略的經(jīng)典實操課程，課程脫胎于何欣老師在萬達、華潤、碧桂園、平安、家樂福五家世界五百強擔任企業(yè)大學院長、職能部門總經(jīng)理的管理經(jīng)驗，課程中所有觀點、案例均為講師本人在多家世界500強的經(jīng)歷實操總結，對“戰(zhàn)略、業(yè)務、人才”三個維度進行了有效關聯(lián)。課程涵蓋超過20個以上業(yè)務場景、3個以上大型案例分析、20個以上實操工具和講師本人親身總結的邏輯圖，圍繞“道、法、術、例”的邏輯展開，從頂層思考到工具落地，并現(xiàn)場進行個性化問題研討，強力打造企業(yè)人才戰(zhàn)略設計及落地完整價值鏈。

課程收益
1.從人才戰(zhàn)略頂層設計到工具落地，完整打造一條企業(yè)人才戰(zhàn)略的實操之路
2.提高企業(yè)中高層管理者對人才戰(zhàn)略實施的聯(lián)動、以強大的人才戰(zhàn)略支撐業(yè)務創(chuàng)新及戰(zhàn)略落地
3.打造戰(zhàn)略級人才的識別、供給、培養(yǎng)全程邏輯，建設企業(yè)內(nèi)部關鍵人才戰(zhàn)略基地
4.系統(tǒng)掌握“TTSC人才戰(zhàn)略規(guī)劃、人才供應鏈、人才梯隊、組織賦能、激活組織、保留人才”六大技能

課程大綱
一、頂層思考——從“起點模型”思考人才戰(zhàn)略整體邏輯
1.技能卡片、業(yè)務與人才的雙維度
2.起點模型、“招培借留”的基本邏輯
3.案例場景：三個人才問題與現(xiàn)實性
4.提示：戰(zhàn)略導向下的組織考核思路（結合案例）
5.組織賦能的四個維度與操作邏輯
6.上述案例的主要關注點（六項）
7.小結：一句話闡明人才戰(zhàn)略
二、規(guī)劃布局——從業(yè)務戰(zhàn)略到人才戰(zhàn)略的規(guī)劃策略
1.組織案例：X企業(yè)的關鍵人才戰(zhàn)略
2.關鍵價值鏈：人才戰(zhàn)略管理的基本過程（TTSC）
3.工具圖：人才戰(zhàn)略診斷工具圖
4.樣例A：X企業(yè)市場轉(zhuǎn)型下人才戰(zhàn)略的基本思考
5.參考案例B：X企業(yè)設計條線總經(jīng)理的思考
6.數(shù)量：對“招培借留”的操控性思考（人才供應鏈）
7.簡單了解：從價值鏈、供應鏈到人才供應鏈
8.人才結構的“動態(tài)失衡”
9.養(yǎng)人是很貴的（成本、壓力與營收的影響）
10.4B模型：人才供應鏈建設（供給）的四維渠道
11.Modle1、對人才供應鏈四大工具的效果分析
12.質(zhì)量：對“組織賦能”的操控性思考
13.Model2、我們?nèi)绾螢榻M織賦能？
14.案例：組織賦能的四個方向
15.問題、平衡人數(shù)的結構性失衡、做強組織能力
三、因時而異——不同階段人才戰(zhàn)略的差異化打法
1.某快速發(fā)展企業(yè)案例：未能匹配的人才戰(zhàn)略
2.圖景：人才的“十字路口”
3.研討：人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤策略（因地制宜、靈活應用）
4.人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議1（初創(chuàng)企業(yè)）
5.工具：人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議2（快速發(fā)展企業(yè)-技術驅(qū)動型）
6.工具：人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議3（快速發(fā)展企業(yè)-規(guī)模驅(qū)動型）
7.人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議4（穩(wěn)健型企業(yè)）
8.人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議5（蓄勢型企業(yè)）
9.人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議6（收縮型企業(yè)）
10.工具：人才戰(zhàn)略的六種階段性操盤建議（因地制宜、靈活應用）
四、動態(tài)人才管理——緊貼業(yè)務，打造人才戰(zhàn)略的動態(tài)管理系統(tǒng)
1.圖表：人才在組織中的四個關鍵角色
1.理解：“動態(tài)人才管理”
2.動態(tài)人才管理策略1、動態(tài)人才供應鏈建設
3.案例：2個月、200人的缺口，如何動態(tài)多元化處理？
4.建議：2個月、200人的缺口，如何動態(tài)多元化處理？
5.延伸：即便是單純考慮引進策略，也需要靈活思維
6.動態(tài)人才管理策略2、動態(tài)人才交流策略
7.案例：你情我不愿，如何開展人才交流？
8.參考：業(yè)務單元的基本類型與人才動態(tài)
9.常見的人才調(diào)動方式
10.圖表：內(nèi)部人才交流的推動機制
11.動態(tài)人才交流的兩個方向、六種類型
12.動態(tài)人才管理策略3、動態(tài)人才發(fā)展策略
13.人才發(fā)展的“四個一批”
14.圖表：四個一批——動態(tài)人才發(fā)展的四個方向
15.工具：“師帶徒”的激勵系統(tǒng)設計
16.工具——提高績效期望值的方法：廣深高速
17.案例：三個典型企業(yè)“溢出性人力資源”案例
18.工具：溢出性人力資源”操作的五大方式
19.動態(tài)人才管理策略4、動態(tài)人才池（梯隊）建設
20.圖表：動態(tài)人才梯隊管理的基本思路
21.梯隊建設的價值鏈：人才梯隊建設的“養(yǎng)豬論”
22.后備的評價框架：過去、現(xiàn)在與將來
23.動態(tài)人才管理策略5、動態(tài)人才培養(yǎng)策略
24.案例——極端加速法：讓人才跟上組織的步伐
25.極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程
26.極端加速法的后段思考：學中干、干中學
五、激活組織——組織激活的引擎與留人技巧
1.思考案例：內(nèi)外平衡（某企業(yè)負責人遇到的問題）
2.常見激勵思路：總報酬模型（物質(zhì)+精神）
3.員工回報——大部分管理者的誤區(qū)：總報酬模型
4.有什么樣的機制能讓員工在公司更長期發(fā)展：人才綁定+四維通道
5.四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車
6.大平臺小前端：面向未來的組織新發(fā)展思考
7.放眼未來：人才綁定：從機制角度鎖定關鍵人才
六、反求諸己——課程小結與個性化思考、案例解析
1.收尾案例：關鍵人才人才激活與保留
2.圖表：A公司面向未來的組織激勵策略（建議）
3.作戰(zhàn)策略：協(xié)同作戰(zhàn) 
4.總結：人才戰(zhàn)略關鍵技能羅盤2.0（由外到內(nèi)的全盤思考）

講師介紹
何欣
資歷背景
1.萬達集團原萬達學院教學副總
2.平安大學原首席學習官
3.華潤置地原集團培訓總監(jiān)
4.家樂福中國原中國南區(qū)講師