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房企運營管控體系

【課程背景】
房地產行業(yè)從黃金時代進入白銀時代，市場變化、政策調控越來越頻繁，在現(xiàn)金流強管控下，這門生意好像越來越難做了，很多現(xiàn)象好像也越來越看不懂了。其實伴隨時代變化的是房地產行業(yè)經(jīng)營邏輯的變化，唯有能夠與行業(yè)的經(jīng)營邏輯相匹配，才有可能在行業(yè)中發(fā)展得更好。運營管理伴隨著時代變化從“以節(jié)點管理為主的計劃管理”發(fā)展到了“以財務視角的大運營”，其重要性也伴隨著新的能力要求而提升，標桿企業(yè)陸續(xù)都開始打造自身的運營管理能力，向運營管理要經(jīng)營效益，并提出要實現(xiàn)有質量增長。在此背景下，本課程主要講解如何適應時代變化從財務視角理解經(jīng)營邏輯，通過搭建運營體系實現(xiàn)有質量增長的目標。

【課程特色】
本課程以提升經(jīng)營思維認知及提供運營工具、方法論為主，通過實戰(zhàn)案例將知識點的應用進行闡述，更貼近房地產日常運營需求。講課過程通過分組互動式的講解方式，將更利于創(chuàng)造學員積極參與的講課氛圍，也便于課程知識的高效轉化。

【課程對象】
1、公司管理層（中高層）、各部門負責人、儲備人才
2、運營管理部門負責人及運營人員全體

【課程收益】
房地產發(fā)展趨勢導致現(xiàn)金流越來越重要，如何透過現(xiàn)象了解房地產運作的本質？
了解房地產趨勢變動的本質，從運營角度指導房地產運作，實現(xiàn)更好發(fā)展。
各大標桿房企都提出有質量增長，如何實現(xiàn)有質量增長？
應對當前的市場變動，單純的高周轉無法滿足經(jīng)營需求，還帶來了極大風險；通過落地大運營管控要求，平衡速度與利潤，以投資收益*化來實現(xiàn)有質量增長。
計劃管理是運營管理的基礎，也是大運營得以實現(xiàn)的抓手，大運營管控下如何進行計劃管理？
從時間維度管控到運營維度管控，讓計劃管理提升至運營管理
運營管理如何統(tǒng)籌各專業(yè)的管控？從何處入手來管，能使得各專業(yè)在運營導向下開展工作？
從全周期、全專業(yè)維度梳理運營管理的關鍵觸點，從觸點介入，給出運營建議。
平衡速度與利潤需要管控好資源、利潤和現(xiàn)金流，大運營管控如何實現(xiàn)對這三者的管控？
搭建運營管理體系模型——評估體系、控制體系、規(guī)劃體系
運營管理的事項紛繁復雜，需要多少人才夠用？這么紛繁復雜的信息，你能指望管理層都聽得進去？
運營管理的指標化——運營管理指標體系，實現(xiàn)駕駛艙式的可視化管理
不論運營管理還是計劃管理落地需要機制匹配，機制如何制定？
機制的打造——依靠輔助文件、會議評審設置確保計劃管理與運營管理機制的運行。

【課程大綱】
第一章、房地產發(fā)展趨勢對運營的要求：從現(xiàn)象到本質的經(jīng)營思維能力
房地產行業(yè)經(jīng)營屬性變動帶來的運營職能變化
從現(xiàn)象到本質——分析當前房地產調控措施及某些房地產現(xiàn)象
現(xiàn)金流趨緊的行業(yè)趨勢表明運營管理越來越重要

第二章、運營管理的角色定位：實現(xiàn)有質量增長——平衡速度與利潤
運營管理在項目運作和公司發(fā)展重的作用——案例討論及分享
運營管理的角色定位——平衡速度與利潤，關注投資收益
大運營管理是保障有質量增長的運營管控
案例：說明運營管理對于項目經(jīng)營結果的影響，體現(xiàn)運營管理的價值

第三章、大運營管理管控模式在計劃管理與統(tǒng)籌經(jīng)營方面的落地
匹配大運營管理要求的計劃管理——可以驅動經(jīng)營的計劃管理
  運營管理管控三大層面——管目標、控進度、防風險
管目標層面
計劃來源決定經(jīng)營模式：經(jīng)營考核從事項轉向經(jīng)營結果
目標的經(jīng)營導向性指導計劃
案例——如何設置項目目標：從項目的經(jīng)營價值出發(fā)
目標的動態(tài)跟進，主動式地進行計劃調整
案例——多維度分析，動態(tài)調整，確保目標達成
控進度層面
計劃編制“七宗罪”及編制原則，從運營角度評審計劃——案例實操、工具介紹
演練：簡易計劃編制
在高效運營的要求下，如何提升計劃執(zhí)行效率？
應對不同經(jīng)營價值的項目有不同的開發(fā)節(jié)奏選擇
梳理關鍵節(jié)點——通過賦予計劃節(jié)點運營屬性、通過關鍵路徑等方式，提升計劃管理的效率
通過彈性設置，保障計劃管理的核心——持續(xù)供貨、以銷定產
案例——如何設置開發(fā)節(jié)奏：經(jīng)營——銷售——開發(fā)
防風險層面
放眼項目全周期整體開發(fā)策略，規(guī)避短視思維——案例說明
以全周期、全專業(yè)為出發(fā)點，以經(jīng)營為導向實現(xiàn)運營的全過程統(tǒng)籌
統(tǒng)籌的關鍵是找到全過程各階段的管控觸點——即運營切入點：
項目論證階段——項目拓展：5個觸點
項目策劃階段——定位策劃：2個觸點
設計管理階段——設計管理：4個觸點
工程管理階段——報建管理：3個觸點
工程管理階段——采購管理：3個觸點
工程管理階段——成本管理：3個觸點
工程管理階段——工程管理：4個觸點
銷售管理階段——銷售管理：5個觸點
產品交付階段——客戶服務：3個觸點
房地產開發(fā)職能管理的關鍵觸點?：
財務管理——5個觸點
人力資源——2個觸點
  注：此部分將通過小組討論或演繹的方式進行講解

第四章、大運營管理管控資源、利潤和現(xiàn)金流，如何以運營體系方式落地
運營管控三大層面與管控內容的結合——實現(xiàn)有質量增長
管目標——明確項目經(jīng)營價值——現(xiàn)金流管控
控進度——以“儲、產、供、銷、結”的合理來控制節(jié)奏——資源管控
防風險——以投資收益的維度管控指標及任務分解——利潤管控
運營體系搭建：評估——控制——規(guī)劃——評估
運營管理體系框架——以運營角色定位和大運營管控內容為出發(fā)點搭建
運營體系——評估：現(xiàn)金流管控
如何合理評估項目目標的設定：案例說明
從定量和定性的角度分析項目：案例說明
運營體系——控制：資源管控
土地資源——儲——指標及案例分析
在途資源——產——指標及案例分析
可售資源——供——指標及案例分析
已售未結資源——銷——指標及案例分析
結算資源——結——指標及案例分析
工具介紹——六季度資源表、資源體系電子化
結合案例進行分析說明“儲-產-供-銷-結”各階段的管控
運營體系——規(guī)劃：利潤管控
從項目利潤的角度：設置收益決策觸發(fā)點——案例說明
從其他維度看待利潤——利潤管控指標（引入時間、機會成本、投資等維度理解利潤）
從投資收益角度看待經(jīng)營對專業(yè)的指導——結合案例說明
工具介紹——運營表
運營體系——評估：高效運營評估（指標化管控：將運營管理從繁雜無章的事務管理轉向指標管理，有助于判斷公司運營短板，實現(xiàn)精益求精）
針對不同運營定位的項目設置評估指標（過程評估）——案例說明
運營管理的機制：
大運營管控的運行機制——從運營定位到計劃管理
會議評估機制設置——規(guī)范拿地后的運營動作落地

【講師簡介】
許鴻奕老師
曾任萬科集團本部運營高管
現(xiàn)任某100億房地產集團運營負責人
統(tǒng)計學碩士
深圳著名房地產職業(yè)經(jīng)理人
于2008年加入萬科，從事運營管理10余年，風險管理3年，負責公司經(jīng)營戰(zhàn)略、計劃分解、統(tǒng)籌會議、風險防控等工 作，專長于計劃管理、流程管理、會議管理和風險管理工作，特別在全生命周期運營管理和全專業(yè)運營管理方面有深入研究。
許老師4年萬科本部及城市公司運營管理經(jīng)驗，經(jīng)歷公司從單項目向多項目運營的轉型期，公司規(guī)模從初創(chuàng)成立到50億級規(guī)模，運營項目品類豐富，即包括傳統(tǒng)房地產開發(fā)全品類（首置首改、再改、高端等），也包括旅游度假、綜合體等新品類項目。對房地產全開發(fā)流程和項目運營管理有深刻了解和實戰(zhàn)經(jīng)驗，完成房地產全景開發(fā)流程梳理，實現(xiàn)從計劃管理向運營管理的轉變及探索，并開發(fā)出適應不同階段運營管理需求的工具。
現(xiàn)任某100億房地產集團運營負責人，從另一個層面開展運營管理，任職運營負責人兼職內部講師，在萬科的運營管理體系基礎上，發(fā)展出適用于現(xiàn)有公司的運營管理體系，以“全專業(yè)、全周期”為特點，以資源管控、利潤管控為重心，以戰(zhàn)略實現(xiàn)為導向，通過績效和激勵輔助管理意圖實現(xiàn)。兼職集團內部講師的同時，主要為新員工講解運營管理，輔助新員工形成以運營目標為導向，促使公司形成合力，以講課風格和內容獲得內部好評。

房企運營管控體系