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甲方視角下的工程管理

【直面問題】
1、匆忙開工、忙碌施工、緊張交工，導致項目開發(fā)管理各項目標難以實現(xiàn)
2、現(xiàn)場項目管理能力不足，項目工期一拖再拖
3、質(zhì)量投訴不斷增多，維修量大，交付風險高，客戶滿意度低，各種投訴維權(quán)
4、管理不善導致成本失控，利潤缺失，項目虧損風險巨大

【解決問題】
本課程根據(jù)開發(fā)系統(tǒng)工程復雜、投資大、建設(shè)周期長、專業(yè)性強為特點 ，以房地產(chǎn)開發(fā)全過程實施與管理為主線，站在開發(fā)商的角度，全面、系統(tǒng)的對標各個優(yōu)秀房企工程管理精髓，從學習與借鑒入手，打通專業(yè)間的壁壘，統(tǒng)一思想，改變固有觀念。
“傳承匠心、精益求精”，我們要做精細化地產(chǎn)的引導者。

 【課程收益】
1、本次課程通過理論引導、實戰(zhàn)經(jīng)驗總結(jié)和案例分析，深度揭密標桿地產(chǎn)項目工程管理全流程優(yōu)秀做法和*的創(chuàng)新，深入解析匠心工程制造。
2、提供“事前預防、事中控管理、事后評估”的系統(tǒng)控制工具，向?qū)W員全面剖析萬科、萬達、中海、龍湖標桿企業(yè)項目管理背后的力量和運作模式。
3、通過本課程，整體提升受訓中高級管理者的專業(yè)素養(yǎng)和管理能力，整體提高項目運作的合理性，降低項目各類風險，
4、打造職業(yè)化的房地產(chǎn)開發(fā)職業(yè)項目經(jīng)理人團隊；
5、幫助企業(yè)建立適合自己的項目工程管理流程及體系。

【課程對象】
房地產(chǎn)企業(yè)董事長、總經(jīng)理、總工、集團分管工程副總、項目總經(jīng)理、工程總監(jiān)、設(shè)計總監(jiān)、前期部、運營部、開發(fā)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理等。

 主講專家：
朱文煊
原標桿商業(yè)地產(chǎn)集團工程副總經(jīng)理，實戰(zhàn)型講師，國家注冊一級建造師，高級工程師，國內(nèi)知名房地產(chǎn)職業(yè)經(jīng)理人、房地產(chǎn)工程綜合管理專家，曾擔任萬達集團工程副總、碧桂園集團項目總等職務。老師十余年來從房地產(chǎn)工程一線基層崗位做起，歷任工程師、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理、工程總監(jiān)、工程副總、項目總經(jīng)理等職。1998年從事房地產(chǎn)工程管理工作，主要從事施工現(xiàn)場的生產(chǎn)和技術(shù)管理工作，編制工程施工組織設(shè)計，掌控工程施工質(zhì)量和進度情況，合理安排勞動力，處理現(xiàn)場工程技術(shù)相關(guān)問題，協(xié)調(diào)政府、監(jiān)理、總分包等對外對內(nèi)關(guān)系。后期提升后全面負責過項目公司經(jīng)營管理工作，分管過總辦、營銷、設(shè)計、工程、采購及成本工作，成功操盤過多個大型項目。具有十八年多工程管理實踐經(jīng)驗，是優(yōu)秀的工程一線講師?，F(xiàn)為某標桿房企區(qū)域副總裁。

【課程大綱】
第一講：甲方視角下的工程現(xiàn)場綜合管理（剖析甲方與合作單位管理）
1、分析與討論：由開發(fā)商管理原因造成的現(xiàn)場10個常見問題？
案例解讀：項目工程管理的常見問題及解決建議
現(xiàn)狀：現(xiàn)場管理的大困惑：集團職能條線本位主義，項目業(yè)務部門各自為陣，內(nèi)耗大，協(xié)調(diào)起來非常累！該怎么辦？
2、對標：分析造成現(xiàn)場管理問題的核心原因？---攘外必先安內(nèi)
1）安內(nèi)：部門間的矛盾和指責，主要是因為溝通不暢
分享：學習萬科的交圈文化、打破部門壁壘
提倡：以奮斗者為本，為擔當者擔當
思考：房地產(chǎn)到底需要什么樣的工程管理者？當前管理者角色發(fā)生的變化
3、解讀---標桿企業(yè)甲方工程師文化精髓
甲方工程師應充當“協(xié)調(diào)大師”兼“技術(shù)人才”的角色。
關(guān)注1：甲方工程師精神的困境
關(guān)注2：剖析自我：現(xiàn)場工程師的“三大陋習”
關(guān)注3：領(lǐng)悟甲方工程管理人員的四大角色、六大原則
關(guān)注4：“甲方能力+工程師精神”的內(nèi)涵
小結(jié)：先有正確的人、才有正確的事；小成功靠個人，大成功靠團隊
話題1、項目團隊穩(wěn)定與協(xié)作的重要性
話題2、項目總經(jīng)理如何創(chuàng)造良好的外部條件；
話題3、打造凝聚力強的優(yōu)秀項目管理團隊事半功倍
分享：項目管理“三主理念”--主線+主導+主責
2）攘外：分析甲方、監(jiān)理、總包三大責任主體管理的差異
案例解讀：甲方、監(jiān)理、總包現(xiàn)場關(guān)系協(xié)調(diào)及江湖責任
4、解讀：如何做好對合作供方的優(yōu)秀管理
關(guān)鍵：要從源頭篩選出合格的承包商，在過程中強化各級參與者的責任意識，積極引導、我們是同路人。要求對于現(xiàn)場施工問題，精準領(lǐng)會并嚴格執(zhí)行甲方的要求，是能否達到共筑“精工品質(zhì)”的關(guān)鍵。
注意：施工班組是施工的實際操作者，其能力素質(zhì)、責任、配合程度直接決定了施工質(zhì)量水平。如何管理具體落地到施工班組？
關(guān)注：我們需要什么樣的總包合作資源？
分享：標桿企業(yè)總包選擇標準（資金實力+自身管理水平）
思考：標桿企業(yè)工程管理扯皮現(xiàn)象相對較少，為什么呢？
分享：標桿企業(yè)總分包施工界面劃分及合約管理制度
詳細解讀：某標桿房企總包工程標準合同模版
強調(diào)：要開好各項工程合作技術(shù)交底會
攘外2：關(guān)于監(jiān)理公司管理----要給自己找個好幫手
管理方針：“信任、支持、監(jiān)控”
思考：監(jiān)理單位總是不能有效的履行監(jiān)理職責？
現(xiàn)場管理的“秘訣”---就是要及時解決現(xiàn)場發(fā)生各種問題和矛盾。
5、分組討論與交流：時間30分鐘（老師最后做討論總結(jié)）
1)請以小組為單位分析貴司目前合作單位管理（總包、分包、監(jiān)理）問題、困惑有哪些？主要原因是什么？
2)請以小組為單位分析公司各職能部門內(nèi)部溝通與交流存在的主要問題。
3)請針對以上問題談談你的建議、做法與大家分享。
第二講：大價值--房地產(chǎn)工程管理策劃與創(chuàng)新
前言：什么是房地產(chǎn)工程策劃？
策劃是一種計謀、謀略、籌劃、謀劃或者計劃，它是個人、企業(yè)、組織為了達到一定的目的，充分調(diào)查市場環(huán)境及相關(guān)聯(lián)的環(huán)境的基礎(chǔ)之上，遵循一定的方法或者規(guī)則，對未來即將發(fā)生的事情進行系統(tǒng)、周密、科學的預測并制訂可行的準備方案。
1、事半功倍的前期項目管理策劃
事前控制是關(guān)鍵，為實現(xiàn)快速開工、快速開盤，項目開展前期必須要成立策劃小組，從全局出發(fā)認真、周密、細致地做好規(guī)劃、充分考慮事情的因果關(guān)系、先后次序，開工前把項目開發(fā)存在的各種不利因素都羅列出來，理清各種因素的邏輯關(guān)系，以形成系統(tǒng)的解決方案。
分享1、標桿企業(yè)全套項目開發(fā)指引.doc
解讀 2、標桿企業(yè)項目工程管理策劃書.doc
2、策劃確立項目生產(chǎn)目標
1) 進度目標策劃
2) 質(zhì)量目標策劃
3)  銷售配合目標策劃
4）總包標段劃分策劃
5）合理最短工期策劃
3、項目開發(fā)總平面管理策劃
1)、總平面管理規(guī)劃概念
2)、總平面規(guī)劃布置內(nèi)容：
案例：決戰(zhàn)示范區(qū)---工程管理*的創(chuàng)新與挑戰(zhàn)
項目核心競爭力：優(yōu)秀示范區(qū)展示是總平面策劃的前提，也是工程對營銷最給力的支持！注意！示范區(qū)一定要讓客戶有回家的感覺和向往....
案例分享：龍湖、萬科、金茂府示范區(qū)景觀大價值賞析
一睹龍湖式的唯美，打造讓人一見鐘情的品質(zhì)生活！
提醒：臨時景觀示范區(qū)帶來的維權(quán)風險！
挑戰(zhàn)：示范區(qū)要求工期緊、質(zhì)量高、展示效果好！
項目部要深度對接總平面策劃，綜合考慮示范區(qū)提前施工及開放后對場地交通、設(shè)備布置、各類管線預埋及安全通道防護措施等，編制示范區(qū)工程實施全景計劃。
價值鏈接：“工地開放日+業(yè)主懇談會”
創(chuàng)新問題解決：分析管線布置綜合平衡技術(shù)應用，引入BIM計算機虛擬建造技術(shù)
4、關(guān)于項目運營管理創(chuàng)新---引入計劃運營管理系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)線上信息化管理。
大數(shù)據(jù)驅(qū)動房屋工程質(zhì)量改善及交付風險：
工程師日常質(zhì)量巡檢中，通過手機上的移動智檢、移動驗房APP來采集質(zhì)量問題。把現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)的問題拍照記錄，點擊照片進入頁面，對問題詳細描述，并一鍵式上傳，其房屋問題數(shù)據(jù)直接被上傳到后臺云端，可供隨時查閱，然后發(fā)送至相關(guān)責任單位和責任人，并通過手機提醒、記錄和反饋對工地現(xiàn)場進行自動跟蹤、監(jiān)控、預警。
小結(jié)：“能做到，又有最好的效益，為什么不好好策劃？”
切記：項目大價值是策劃創(chuàng)新出來的，不是控制出來的！
5、分組討論與交流：時間30分鐘（老師最后做討論總結(jié)）
1）請以小組為單位談談你對工程管理策劃與創(chuàng)新的認識、理解和困惑。
2）請對標本企業(yè)項目運用的現(xiàn)狀，談談你好建議、好做法。
第三講：工程進度計劃管理
工程計劃管理體系是房地產(chǎn)工程管理最重要的部分之一。通過一系列的預控計劃使得地產(chǎn)工程師在頭腦中把房子蓋起來，做到心中有數(shù)，同時也將各部門工作銜接起來，做到步調(diào)一致。
計劃執(zhí)行的穩(wěn)定性，是項目管理能力的集中體現(xiàn)。
重點關(guān)注：項目里程碑節(jié)點及基準工期
1、項目總體計劃編制
2、項目進度目標分解
3、工程管理進度控制
一級計劃：公司2-3年的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃
二級計劃：項目開發(fā)重要節(jié)點操作計劃
三級計劃：項目具體實施作業(yè)計劃
思考：如何使計劃管理變得可知、可控、可預測？
第1、做好項目總體控制計劃編制；
第2、做好項目進度計劃保證的6項措施
詳細解讀：業(yè)界文明的萬達模塊化計劃管控體系
討論1：分析日常計劃管理不力的主要原因
討論2：分析項目部現(xiàn)場執(zhí)行對工程計劃的影響
進度管控的秘訣---方法（協(xié)同）、方法（要點）、再方法（交叉點）
落地分享1：萬科的完整三級計劃制度體系
落地分享2：萬科的四大模塊計劃標準工期
案例分析：萬達廣場為保障開業(yè)節(jié)點搶工期做法
第四講：論工程質(zhì)量精細化管理
質(zhì)量是客戶滿意度中的保健因子，是企業(yè)的生命；房地產(chǎn)的競爭最終將是產(chǎn)品技術(shù)與質(zhì)量的競爭，以及在此基礎(chǔ)上的開發(fā)效率競爭，而非營銷概念的競爭。
回顧1：標桿企業(yè)工程質(zhì)量管理發(fā)展歷程
回顧2：標桿企業(yè)工程質(zhì)量“三全”管理思想
分享1：萬科相對完善的質(zhì)量管理理念
分享2：萬科工程質(zhì)量管理理念一些特點
建議1：讓體系落地設(shè)置完善的組織架構(gòu)
建議2：改進質(zhì)量先從解決業(yè)主投訴做起
剖析自我：讓我們行動起來吧！
行動第一步：統(tǒng)一思想
行動第二步：抓前端
行動第三步：控中間
行動第四步：管后端
切記：最難不是體系搭建，而是執(zhí)行、執(zhí)行！
解讀：執(zhí)行---工程質(zhì)量現(xiàn)場管理最有效8大控制環(huán)節(jié)
1、合作技術(shù)交底
2、質(zhì)量樣板引路
3、工程質(zhì)量巡檢
4、要讓問題可視化
5、監(jiān)理公司管理
6、實測實量
7、例會制度管理
8、竣工驗收與交付
關(guān)鍵：要把公司的質(zhì)量目標轉(zhuǎn)化為工程管理的行動執(zhí)行力！
分享：萬科三年質(zhì)量夢-“兩提一減，每天向前一小步”及八大考評步驟
案例：萬科觀感質(zhì)量提升之路
1、案例展示--萬科工程樣板先行執(zhí)行效果
2、案例展示--現(xiàn)場巡檢之工程現(xiàn)場召開觀摩會及工程巡檢問題記錄
3、案例展示--各分部工程質(zhì)量過程控制要點；觀感部位質(zhì)量驗收要點
4、一些質(zhì)量通病案例解析a混凝土通病防治；b滲漏點的關(guān)注與防治；c防水施工要點把控案例
5、案例分析-萬科、中海項目主體施工通病案例解析
思考1、國標規(guī)范的“問題”---以終為始，規(guī)范只是事后驗收，缺少實用節(jié)點，質(zhì)量通病防不勝防。
思考2、設(shè)計圖紙錯漏碰太多，“邊設(shè)計邊施工”成常態(tài)，質(zhì)量和進度如何確保？
思考3：如何做好強弱電、給排水、天然氣、智能化及室外管網(wǎng)的設(shè)計與施工管控？
（1）綜合、綜合、再綜合----解決“錯漏碰”的根本性辦法
（2）排版、排版、再排版----確保“精品工程“的捷徑與辦法
案例分享：我的追求---精工品質(zhì)、不負匠心不負卿
分組討論與交流：時間30分鐘（老師做討論總結(jié)）
1)請以小組為單位分析貴司工程進度與過程質(zhì)量管理存在的主要問題、困惑有哪些？主要原因是什么？
2)請針對以上問題談談你的建議、做法與大家分享。
第五講：房地產(chǎn)項目竣工驗收、交付及維修管理
目前建筑市場情況，產(chǎn)品質(zhì)量缺陷在所難免，多年來房價持續(xù)上漲、市民心里不平衡，對品質(zhì)極度敏感，進而推動了業(yè)主維權(quán)意識的急劇加強。同時也帶來了巨大的維修壓力，良好的投訴與維修處理作為工程管理工作的延伸，既可以提高客戶滿意度和對公司品牌的認知度，又能對工程管理的策劃和過程管理提供有效的反饋信息。
一、交付前分戶驗收督查督導---“一房五驗”
1、驗收前的準備工作
2、專項驗收及竣工驗收
3、公司內(nèi)部驗收
4、保修合同及保修擔保
5、物業(yè)接管驗收的準備工作(附件)
案例分享：
1、交房時重點注意的30個重要問題
2、萬科、龍湖地產(chǎn)交接驗房標準化流程
二、工程竣工交付后管理
1、物業(yè)接管驗收準備會
2、物業(yè)接管驗收       
3、保修工作的組織、原則及管理
4、整改及收尾工作
三、客戶入住及客戶服務管理
1、入住前準備工作(附件)
2、物業(yè)移交與入伙程序(附件)
3 、客戶服務及投訴處理(附件)
4、客戶入住也是一種經(jīng)營活動
四、關(guān)注客戶體驗
1、交付階段的快速反應直接影響客戶認知；
2、交付階段是項目管理最后一道防線
案例：XX項目交房業(yè)主大規(guī)模維權(quán)事件分析
五、項目后評估實施要點（前事不忘、后事之師）
1 、項目整體施工組織管理總結(jié)   
2 、技術(shù)、進度、質(zhì)量、成本及安全文明施工總結(jié)
3 、合同執(zhí)行情況及工程交付總結(jié)
分享：1、學習標桿做好項目后評估.doc   2、學習標桿做好供應商管理.doc
思考：1、如何建立產(chǎn)品缺陷反饋手冊？   2、對比分析萬科缺陷反饋優(yōu)秀案例
分組討論與交流：時間30分鐘（老師做討論總結(jié)）
1)請以小組為單位分析貴司項目竣工驗收、交付及維修管理存在的主要問題、困惑有哪些？主要原因是什么？
2)請針對以上問題談談你的建議、做法與大家分享。
小結(jié)：中國房地產(chǎn)即將進入精工制造時代，工程管理要走出狹隘的傳統(tǒng)工程管理思想，以房地產(chǎn)工程管理協(xié)同之道，精細化組織施工，追求質(zhì)量型增長，做好產(chǎn)品與服務，確保項目管理目標的實現(xiàn)。向內(nèi)看，要結(jié)合企業(yè)自身實際，管理前置實現(xiàn)工程策劃；向外看，一定要注重客戶感受和供應商多贏局面。
最后：本次特訓課程回顧總結(jié)及我的三個建議
學而則思~課后作業(yè)：通過學習標桿企業(yè)項目工程實施規(guī)范化管理體系，請結(jié)合公司實際情況及自身崗位對標談談你的好建議、好做法及改進措施。

甲方視角下的工程管理