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   我們要面臨的現(xiàn)狀是，大多數(shù)的管理者在開始著手管理工作的時(shí)候，卻沒有任何的管理學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的背景，他們更多的是憑借自身的悟性和經(jīng)驗(yàn)積累進(jìn)行管理，這樣每一個(gè)企業(yè)在管理工作的最前沿，卻需要面臨大量不勝任的管理者落實(shí)工作的風(fēng)險(xiǎn)……。即使有些管理者能勝任工作，卻也只是個(gè)人能力的體現(xiàn)，存在著不可復(fù)制性，不能為企業(yè)的規(guī)范管理帶來(lái)廣泛地推進(jìn)作用。一個(gè)比較突出的問題就是，他們雖然身處企業(yè)組織架構(gòu)的管理層但卻很少能真正明晰自己的定位，掌握必要技能，成為企業(yè)發(fā)展后備力量。信息時(shí)代的企業(yè)已經(jīng)越來(lái)越清晰地認(rèn)識(shí)到，管理者的工作能力與素養(yǎng)能否提升，將很大程度地影響到?jīng)Q策的實(shí)施和成效。只有突破這個(gè)管理瓶頸，才能建立一支真正高效能的管理層決策團(tuán)隊(duì)。

 

培訓(xùn)對(duì)象：企業(yè)管理者

 

通過(guò)本次培訓(xùn)，我們將幫助學(xué)員盡快完成從“執(zhí)行者”到“領(lǐng)導(dǎo)者”，從“小班長(zhǎng)”到“指揮員”的角色轉(zhuǎn)換，幫助學(xué)員在培訓(xùn)后成為學(xué)員的教練，具備指導(dǎo)與激勵(lì)下屬有效工作的能力，并通過(guò)掌握組建與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的相關(guān)技能，使團(tuán)隊(duì)成員能適應(yīng)在更大的壓力下，并實(shí)現(xiàn)高績(jī)效，使學(xué)員能夠跟得上公司發(fā)展的速度，全方位地提高職業(yè)化的素養(yǎng)。

 

1、管理者面對(duì)的問題

－必須適應(yīng)變化；

－要面對(duì)的是受過(guò)更好教育、更多技能，更多信息的下屬；

－價(jià)值基點(diǎn)從提升效率，提高生產(chǎn)力轉(zhuǎn)移到顧客滿意度提升和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2、企業(yè)中常見的對(duì)管理者的定位誤區(qū)

－識(shí)途老馬--在單位待的時(shí)間夠久，經(jīng)驗(yàn)豐富，見多識(shí)廣

－位置就是權(quán)力--在部門的管理位置上，位高權(quán)重，一呼百應(yīng)

－樂于務(wù)虛--名片的頭銜眾多，履歷表的經(jīng)歷一大串，令人眼花繚亂

－個(gè)人英雄--不論什么疑難雜癥，大小事情，只要有他在，一定能搞定

－討論：到底誰(shuí)是合適的管理者？

3、管理者的工作本質(zhì)

－為了有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在特定的文化背景下，由專門的人員利用專門的知識(shí)、技術(shù)和方法對(duì)組織活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制的過(guò)程。

－管理是人類有目的的活動(dòng)，管理的核心是人，由人達(dá)到目標(biāo)；

－管理離不開一定的思想指導(dǎo)（企業(yè)文化、企業(yè)家精神）；

－管理的本質(zhì)是防御

4、管理者的基本任務(wù)

－管理，充分利用資源，達(dá)到目標(biāo)

－輔助，回答經(jīng)營(yíng)者的問題并提供自己的意見。

－實(shí)施，完成下屬?zèng)]有完成或無(wú)法授權(quán)的工作

5、職業(yè)劃管理者的系統(tǒng)思維

－胸有成竹：把握企業(yè)整體系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)概念，并定為自己

－全局平衡

－超越自我

－全工作流程理解

6、管理者需要扮演的角色

－首腦

－領(lǐng)導(dǎo)者

 

1、激勵(lì)下屬的四種挑戰(zhàn)

a) 方法不通用

b) 相同的人也需要用不同的方式

c) 資源有限

d) 激勵(lì)作用的“保鮮期”短

2、管理者常用的激勵(lì)技巧

a) 滿足近階段的下屬需求

b) 獎(jiǎng)勵(lì)部門贊同的行為

c) 喚起部下的欲望

d) 50種激勵(lì)小法門

3、批評(píng)——特殊的激勵(lì)方法

a) 批評(píng)要設(shè)計(jì)，決不是簡(jiǎn)單的發(fā)火

b) 為什么批評(píng)過(guò)了，卻沒效果？

c) 有效批評(píng)的10個(gè)基本步驟

4、授人以魚不如授人以漁

a) 上下級(jí)的“抬驕子”哲學(xué)

b) 以身作則與身先士卒

c) 案例：失敗到只剩下“權(quán)力”的培訓(xùn)部經(jīng)理

5、成為下屬的教練和師傅

a) 為什么500強(qiáng)企業(yè)中超過(guò)80%推行了教練技術(shù)

b) 教練技術(shù)的核心內(nèi)容：指導(dǎo)下屬的技巧

c) 指導(dǎo)與培養(yǎng)下屬的基本操作流程

d) 練習(xí)：如何指導(dǎo)新的電話接線員工作

6、下屬動(dòng)力分析：你的下屬因?yàn)槭裁磿?huì)充滿熱情？

 

一、領(lǐng)導(dǎo)的概念與意義 

二、何為影響力 

三、領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)與領(lǐng)導(dǎo)影響力 

四、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力基礎(chǔ) 

1、權(quán)力影響力 

2、非權(quán)力影響力 

案例分析討論： 

五、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo) 

討論：如何界定三者關(guān)系？ 

六、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)利基礎(chǔ) 

1、法定權(quán)力 

2、獎(jiǎng)賞權(quán)力 

3、強(qiáng)制權(quán)力 

4、專家權(quán)力 

5、感召和參考權(quán)力

6、實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利基礎(chǔ)的影響力 

案例分析討論 

七、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)與權(quán)力應(yīng)用 

1、菲德勒定義的環(huán)境 

2、柔性領(lǐng)導(dǎo)與軟權(quán)力的運(yùn)用 

3、權(quán)力的運(yùn)用 

案例演練： 

互動(dòng)：領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)案例評(píng)估

分享：某集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)案例

分享：哈佛經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)力案例分析示范

 

一、情境領(lǐng)導(dǎo)核心 

演練：如何界定領(lǐng)導(dǎo)的情境特征 

二、下屬的成熟度 

案例分析：請(qǐng)確認(rèn)下屬的成熟度 

三、如何確定下屬的成熟度 

測(cè)評(píng)： 案例分析： 

四、下屬成熟度的表現(xiàn)階段 

演練：何種情況下表現(xiàn)差異？ 

五、情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 

領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng)：情境領(lǐng)導(dǎo)測(cè)評(píng) 

六、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與成熟度匹配 

案例分析： 

錄像分析： 

七、關(guān)于魅力型領(lǐng)導(dǎo)

魅力領(lǐng)導(dǎo)的六要素

測(cè)評(píng): 

分享：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)三步走！

案例：聯(lián)想(中國(guó))公司的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)案例

討論：明天的道路——企業(yè)如何做好領(lǐng)導(dǎo)力

 

一、為什么要激勵(lì)員工 

1、激勵(lì)的定義 

2、當(dāng)代激勵(lì)模式 

二、當(dāng)代激勵(lì)理論： 

1、需要層次理論--馬斯洛理論 

--需要層次理論核心要義簡(jiǎn)介 

--需求理論在領(lǐng)導(dǎo)措施上的運(yùn)用 

2、麥克萊蘭德的需要理論 

3、雙因素理論--赫茨伯格 

--雙因素理論在領(lǐng)導(dǎo)措施上的運(yùn)用 

4、期望理論--弗魯姆 

--期望理論在領(lǐng)導(dǎo)措施上的運(yùn)用 

5、公平理論--亞當(dāng)斯 

--公平理論在領(lǐng)導(dǎo)措施上的運(yùn)用 

三、如何有效激勵(lì) 

1、激勵(lì)形式——物質(zhì)激勵(lì)的體系設(shè)計(jì) 

2、激勵(lì)形式——精神激勵(lì)的藝術(shù) 

3、激勵(lì)的六種設(shè)計(jì)方式 

4、精神激勵(lì)的幾大方法 

5、領(lǐng)導(dǎo)溝通與激勵(lì) 

案例分析： 

領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)知識(shí)點(diǎn)匯總和培訓(xùn)后測(cè)評(píng)