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國際工程項目管理培訓(xùn)

海外工程現(xiàn)狀及國際承包項目的挑戰(zhàn)
-地區(qū)經(jīng)濟和跨國項目戰(zhàn)略
-海外項目與國際工程的特點
-工程規(guī)模、行業(yè)價值、戰(zhàn)略效益
-專業(yè)分布和市場分布
-國際承包項目的分類
-DDB：設(shè)計-招標(biāo)-建造模式
-設(shè)計、施工總承包
-EPC交鑰匙工程
-BOT及其變種
-厘清對于項目的含糊認識
-跨國項目面臨的4個挑戰(zhàn)
-建設(shè)項目與生產(chǎn)運營的不同
-國際大項目：項目集管理思路
-國際多項目：項目取舍和組合管理思路
-海外工程建設(shè)項目的瓶頸在哪里
-來自市場、政府、環(huán)境的三重壓力
-業(yè)主或客戶日益增長的定制需求
-當(dāng)技術(shù)不再萬能
-跨專業(yè)、跨行業(yè)、跨國界帶來的難題
-完善體系，成為國際*的建設(shè)項目企業(yè)
-案例研討
-歐美建設(shè)工程現(xiàn)狀
-PMP認證對國際工程項目的規(guī)范和推動
-太平洋島國的BOT電力項目
-BP在國際的項目所面臨的頭疼問題
-老美擱淺，中國出手：南亞EPC工程
-發(fā)展商同承包商的微妙矛盾
-情景實踐
-選擇項目承包模式
-從三個方向找項目

 國際項目或海外工程的整合管理流程：立項、計劃、實施、控制和收尾
-項目管理管什么、不管什么？
-國際領(lǐng)先的項目管理標(biāo)桿流程
-*五大過程組和九大技能領(lǐng)域
-專項工作：范圍、進度、成本、質(zhì)量
-專項工作：風(fēng)險、人員、溝通、采購
-整體管理與各專項工作的交叉
-做項目不能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳
-啟動項目：良好開端是成功的一半
-制定項目目標(biāo)
-利用項目章程分清責(zé)權(quán)利
-識別干系人
-管理層重視與授權(quán)到位
-如何制定項目計劃
-計劃包含哪些要素
-一切源自WBS
-天不怕地不怕就怕遺漏
-計劃與變化
-項目實施的關(guān)鍵——執(zhí)行力
-項目實施的工作重點
-執(zhí)行到位：既要硬技能又要軟技能
-個人靠工具，團隊靠流程
-不能令行禁止，再好的流程也沒用
-強有力的項目控制
-項目控制的關(guān)鍵任務(wù)
-項目平衡三角形
-變更是控制的大難題
-四種變更情景
-兩步控制技巧
-成功的項目收結(jié)
-收尾工作從哪一天開始
-要想順利驗收就得講究策略
-成敗原因總結(jié)和項目評估
-雙贏收尾，經(jīng)驗傳承
-在國際項目的不同生命周期從容周旋
-案例研討
-立項，從猶豫到重視
-中國人骨子里重視計劃嗎
-德國人在一線現(xiàn)場和二線辦公室的時間
-方案我有三個，出牌不按常理
-競爭對手居然比我們快了兩個月！
-關(guān)鍵時刻有人撂挑子
-情景實踐
-制定國際工程建設(shè)項目的整體計劃書
-臨近竣工，客戶卻提出重大變更

 國際項目與海外工程風(fēng)險防控：投資決策、風(fēng)險評估、防范措施、連續(xù)監(jiān)控
-項目風(fēng)險：是威脅，也是機會
-如何識別國際工程項目風(fēng)險
-已知風(fēng)險和未知風(fēng)險
-內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險
-業(yè)務(wù)風(fēng)險與純風(fēng)險
-PLESC工具：國際工程的風(fēng)險來源分析
-政治因素
-法律因素
-經(jīng)濟因素
-社會因素
-文化因素
-深度解剖不定因素，把握項目決策風(fēng)險
-敏感性分析
-SWOT技術(shù)
-決策樹
-國際工程的投資融資風(fēng)險和財務(wù)決策
-機會成本和沉沒成本
-資金的時間價值
-盈虧平衡分析
-國際項目與海外工程的風(fēng)險管理步驟
-風(fēng)險識別和定位
-風(fēng)險評估：先定性，再定量
-確定每一個風(fēng)險的概率和影響
-用EMV工具劃分風(fēng)險等級
-用Parato方法對風(fēng)險排序
-取舍有道：開發(fā)5種風(fēng)險應(yīng)對策略
-心理因素對項目決策者的奇妙影響
-風(fēng)險喜好者和風(fēng)險厭惡者
-獲得和損失讓你決策發(fā)生偏誤
-期望貨幣值并沒有起作用
-國際項目與海外工程的風(fēng)險防控
-招投標(biāo)風(fēng)險
-合同風(fēng)險和索賠風(fēng)險
-成本控制風(fēng)險
-進度風(fēng)險
-采購與物流風(fēng)險
-質(zhì)量和安全風(fēng)險
-人員風(fēng)險
-案例研討
-DCS：風(fēng)險等級為9的多國合作項目
-QRM風(fēng)險防控體系
-非洲紅土壤導(dǎo)致索賠無望
-不可能的工程截止日期
-癱瘓后重建的BOT工廠項目
-情景實踐
-為你的國際項目開發(fā)風(fēng)險防范措施
-賭一把

 海外國際項目設(shè)計管理和工作范圍控制：業(yè)主需求分析、工程范圍設(shè)計和任務(wù)分解
-令國際項目經(jīng)理頭疼的問題是什么？
-*難題：客戶或政府為什么老是在變
-業(yè)主需求收集和分析的方法和工具
-問卷與訪談
-閉門造車與群策群力
-引導(dǎo)式需求研討會
-親和圖和標(biāo)桿法
-Delphi技術(shù)
-全生命周期的國際或海外項目設(shè)計步驟
-可研設(shè)計
-初步設(shè)計
-施工圖深化設(shè)計
-不懂WBS = 不懂項目管理
-讓所有工作沒有漏項
-讓項目各方無法扯皮
-工程范圍設(shè)計
-模糊的設(shè)想
-工作的基準(zhǔn)
-容易混淆的除外
-任務(wù)的交付件
-用WBS工具對項目任務(wù)進行精準(zhǔn)分解
-從第二層劃分模塊
-底層工作包的設(shè)計：5個要素
-任務(wù)可控性：7層次 80小時原則
-驗收標(biāo)準(zhǔn)：放在哪里有效
-國際或海外項目的工作范圍變更控制技巧
-看清范圍蔓延的危害在哪里
-懂得什么該做，更懂得什么不該做
-如何使客戶心甘情愿為你簽字
-讓業(yè)主、承包商、監(jiān)理相互默契的秘訣
-案例研討
-業(yè)主同EPC承包商的微妙關(guān)系
-高手設(shè)計的不是客戶想要的
-外行變內(nèi)行的高招
-三邊工程的問題
-誰敢承接鳥巢工程
-用WBS讓下包服你
-互動實踐
-為國際項目開發(fā)一個實用的WBS
-從第二層為項目任務(wù)分類

 國際項目施工組織和進度控制：工期和資源計劃、關(guān)鍵路徑、節(jié)點控制、進程掌控
-世界上能按時完成的項目百分比是多少
-確定跨國項目任務(wù)依賴關(guān)系
-用PERT技術(shù)估算工期
-用6 Sigma方法優(yōu)化工期
-用網(wǎng)絡(luò)圖技術(shù)開發(fā)項目進度
-前導(dǎo)圖
-箭線圖
-條件圖
-開發(fā)前導(dǎo)圖的秘訣詳解
-正推法
-反推法
-定位關(guān)鍵路徑
-在關(guān)鍵路徑上如何重點安排資源
-如何減少非關(guān)鍵路徑松動時間
-國際項目與海外工程的施工組織管理
-施工方法和技術(shù)措施的貫徹
-人員、成本、質(zhì)量、風(fēng)險的均衡考慮
-用MS Project形成報表、溝通進展
-國際或海外工程的項目節(jié)點控制技巧
-關(guān)鍵節(jié)點的設(shè)置
-關(guān)鍵節(jié)點的把控
-國際或海外項目進程跟蹤和變更控制
-基于工作包的進度才是可靠的進度
-并發(fā)工程、快速跟蹤與趕工
-如何應(yīng)對來自市場或管理層的壓力
-多項目資源沖突和資源平衡技巧
-要不要提前
-難點攻克秘訣：當(dāng)計劃不如變化……
-案例研討
-當(dāng)業(yè)主提出不可能的竣工日期
-韋爾奇在費城召集GE項目大會
-開通時間的錯誤選擇
-意大利供貨商說可以提前
-投產(chǎn)日碰上大冬天
-情景實踐
-編制國際工程項目進度計劃
-四種任務(wù)關(guān)系和前導(dǎo)圖開發(fā)

 國際項目或海外工程財務(wù)與成本控制：投資決策、工程造價、資金管理、成本控制
-國際項目的財務(wù)準(zhǔn)則
-國際工程總包項目的財務(wù)管理
-項目投資分析與財務(wù)決策
-如何利用融資
-項目概算與項目預(yù)算有什么不同
-從三大報表診斷工程健康狀況
-項目總承包的成本管控要點
-國際或海外工程不同階段的估算精度
-粗量級
-預(yù)算級
-*級
-國際或海外工程造價的內(nèi)容和步驟
-建設(shè)工程費
-安裝工程費
-設(shè)備及工器具購置費
-與土地、建設(shè)、生產(chǎn)相關(guān)的費用
-預(yù)備費
-項目流動資金
-工程量清單造價
-不實估算防范技巧
-國際項目與海外工程的常用估算方法
-類推比較和佳猜測
-供應(yīng)商投標(biāo)法
-講師判斷和Delphi技術(shù)
-重視工時費率，考核成本績效
-Duration
-Availability
-Utilization
-跨國項目跟蹤和控制的有力工具：掙值法
-計劃價值PV
-實現(xiàn)價值EV
-實際開銷AC
-階段結(jié)算與竣工決算
-國際與海外工程項目成本控制技巧
-如何預(yù)留應(yīng)急儲備金
-D2P還是D2C
-按成本斜率壓縮工期
-防止邊際效益遞減
-定期財務(wù)審查和趨勢分析
-成本驅(qū)動
-案例研討
-50億當(dāng)擺設(shè)，資金短缺的惡果
-西亞地鐵為什么造價過高
-業(yè)主大樓搬遷項目的估算失誤
-基于工時成本的項目考評體系
-比爾蓋茨為何在停車場徘徊
-互動實踐
-制定國際項目預(yù)算和工程量清單造價
-掙值計算演練

 國際工程項目人員管理：跨國項目團隊組建、組織機制、人員績效考核和管理技巧
-國際項目與海外工程的用人用工特點
-國際項目人力資源管理的四個重點
-用人要有計劃
-人員取之有道
-團隊共同發(fā)展
-考核推動績效
-職業(yè)項目經(jīng)理的素質(zhì)要求
-善于領(lǐng)導(dǎo)團隊、激勵員工
-擅長人際溝通、工作協(xié)調(diào)和問題解決
-觀念更新，目的明確，自覺主動
-誠實，敬業(yè)，負責(zé)
-高效執(zhí)行，面向結(jié)果，能夠出業(yè)績
-國際或海外項目的班子組建和工作分配
-基于WBS的崗位分析
-項目經(jīng)理的角色和職責(zé)
-項目成員的配置和職責(zé)
-用RAM工具分配項目任務(wù)
-管理層對跨國項目的把控能力
-管理高層在項目中該做哪些事
-項目管理辦公室PMO的作為
-OPM3：組織級項目管理成熟度
-采用合適的管理機制，使項目績效倍增
-職能型架構(gòu)：發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢
-矩陣型架構(gòu)：資源重用，靈活生存
-項目型架構(gòu)：圍繞市場，重點攻關(guān)
-跨國項目團隊的發(fā)展階段和成員行為特征
-形成
-振蕩
-規(guī)范
-高產(chǎn)
-用情景領(lǐng)導(dǎo)手段管理不同成熟度的團隊
-團隊章程和項目紀(jì)律
-巧妙運用虛擬項目團隊
-項目人員的績效考核
-產(chǎn)出率考核法：工時與費率
-一紙鑒定法：評估、結(jié)算和獎勵
-如何提升項目領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力
-項目環(huán)境下PM地位的特殊性
-靠職務(wù)權(quán)，還是靠影響力
-對PM的高素質(zhì)與高技能要求
-6種棘手人員的管控技巧
-發(fā)揮你的知名，凸顯你的價值
-案例研討
-國際工程經(jīng)理和市場經(jīng)理的沖突及化解
-海歸與本土：崗位配置混亂的結(jié)果
-IBM立體矩陣是如何支撐多項目運作的
-PBC：財富百強企業(yè)項目人員的績效考評
-從書呆子到工作狂
-互動實踐
-用RAM為你的項目配置人員、分配任務(wù)
-方塊拼接

 國際或海外項目質(zhì)量控制和安全管理：缺陷消除、過程控制、質(zhì)量保證和施工安全
-項目質(zhì)量：滿足還是超過？
-QHSE：質(zhì)量安全管理概述
-國際項目與海外工程需要哪種質(zhì)量？
-魅力質(zhì)量
-線性質(zhì)量
-理所當(dāng)然質(zhì)量
-國際工程質(zhì)量的過程控制
-如何制定項目質(zhì)量計劃
-靠預(yù)防還是靠檢查？
-質(zhì)量缺陷，責(zé)任在上還是在下
-QA是朋友還是敵人？
-質(zhì)量是有代價的，也可以是免費的
-預(yù)防成本和評估成本
-缺陷成本和測試成本
-問題項目分類
-國際項目驗收中的質(zhì)量問題處置技巧
-工程項目質(zhì)量控制的工具
-20-80原則
-魚翅圖
-準(zhǔn)時化和零庫存
-標(biāo)桿管理
-七點原則
-利用質(zhì)量管理提升建設(shè)項目的成功率
-連續(xù)改進
-6 Sigma管理
-TQC全面質(zhì)量管理
-國際項目或海外工程安全事故分類和處理
-項目安全控制的手段和措施
-安全**就安全了嗎？
-工程項目的5S現(xiàn)場施工管理
-案例研討
-老外監(jiān)理：不排隊，別想進現(xiàn)場！
-工程豆腐渣，彩虹不是橋
-一根電纜擊倒20人
-行業(yè)老大正在使用中的5級QA體系
-一把火燒斷4根鋼筋柱
-一腳踏空一條命
-情景實踐
-2-8因果圖：對國際工程質(zhì)量問題開刀
-紅豆實驗

 國際或海外項目的溝通管理：跨文化溝通、工作協(xié)調(diào)、項目審查與干系人管理
-溝通好壞決定項目成敗
-跨國項目環(huán)境下的溝通方式
-正式溝通與非正式溝通
-上行、平行、下行溝通
-單向溝通與雙向溝通
-國際項目經(jīng)理在溝通中的角色定位
-項目溝通要先制定計劃
-倡導(dǎo)溝通，理順關(guān)系
-發(fā)布項目信息要講究策略
-整肅溝通中的10種不良習(xí)慣
-項目管理信息系統(tǒng)(*S)
-國際或海外項目的審查及端到端審計
-如何檢查下屬的工作
-如何應(yīng)對上級的審查
-如何向客戶匯報
-基于KPI的項目績效報告
-跟蹤與匯報：從50-50到0-100
-勤請示多匯報好不好？
-與國外政府、國際機構(gòu)及外方人士溝通技巧
-了解特點：國際溝通機制
-積極傾聽：復(fù)述和改述
-有效表達：對事不對人
-恰當(dāng)反饋：正反和修正
-國際或海外項目的干系人協(xié)調(diào)技巧
-跨國項目干系人識別
-干系人利益分析
-沖突管理和問題解決
-國際人際關(guān)系技巧
-跨國項目會議管理技巧
-項目會議非開不可嗎？
-會議議程和會議紀(jì)要
-演講和說服技巧
-跨國項目和跨文化項目的溝通
-各地文化習(xí)俗
-外國人的好惡
-老外如何看中國人
-案例分析
-國際EPC項目的沖突協(xié)調(diào)
-*工程局的項目跟蹤體系
-動蕩時期的南美項目
-大型項目用工數(shù)據(jù)為何不被認帳？
-普華永道的7－key項目報告
-實踐活動
-國際項目審計演練
-A4紙的不同結(jié)局
-面對國外客戶的告狀
-現(xiàn)在說得輕巧，當(dāng)初你在哪里？
 FIDIC招投標(biāo)過程、方法、注意事項及招投標(biāo)管理
-FIDIC（菲迪克）合同標(biāo)書分類
-電氣與機械工程合同條件與條款
-生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計-施工合同條件與條款
-土木工程施工合同條件與條款
-設(shè)計采購施工（EPC）合同條件與條款
-簡明合同格式
-FIDIC合同三方的關(guān)系
-業(yè)主
-承包商
-工程師/監(jiān)理
-FIDIC招標(biāo)程序和方法
-刊登采購總公告(GPN) 
-資格預(yù)審 
-編制招標(biāo)文件 
-刊登具體招標(biāo)通告
-發(fā)售標(biāo)書
-組織現(xiàn)場勘查
-答疑和澄清
-接受投標(biāo)
-開標(biāo)、評標(biāo)、授標(biāo)
-簽訂合同
-國際競爭性招標(biāo)
-所在國國內(nèi)競爭性招標(biāo)
-FIDIC投標(biāo)程序和方法
-搜索市場機會
-分析客戶和對手，作出投標(biāo)決策
-準(zhǔn)備資格預(yù)審材料
-購買標(biāo)書
-現(xiàn)場考察
-質(zhì)疑
-準(zhǔn)備標(biāo)書：商務(wù)標(biāo)、技術(shù)標(biāo)
-投標(biāo)、遞交保函
-合同談判
-簽訂合同
-FIDIC招投標(biāo)注意要點
-改變習(xí)慣，適應(yīng)FIDIC評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)
-每個國家都有它的國情
-價格一定取勝嗎？
-千辛萬苦，別栽在廢標(biāo)上
-小心招標(biāo)方的補充修改意見
-發(fā)達國家也有損招
-假如是世界銀行貸款項目……
-案例研討
-南美動蕩時期的國際招標(biāo)項目
-世行貸款項目的招投標(biāo)
-0.25美元導(dǎo)致一億標(biāo)的流產(chǎn)
-FIDIC招標(biāo)：低價競爭栽倒在非洲原野上
-情景實踐
-標(biāo)書應(yīng)答
-到基地去現(xiàn)場勘查

 國際項目或海外工程的采購管理、標(biāo)書編制、項目條款、商務(wù)談判與合同管理
-采購合同的目的及要素
-商務(wù)標(biāo)和技術(shù)標(biāo)的區(qū)別
-編制專業(yè)規(guī)范的項目標(biāo)書及合同
-如何編寫商務(wù)條款
-如何編寫技術(shù)條款
-如何準(zhǔn)備附件
-三類主要合同類型及其計算方法
-單價合同
-成本報銷合同
-固定價或總價合同
-下包與供應(yīng)商管控及合同管理技巧
-施工管理大忌：施工開始后才管理
-讓下包把工作分解到位
-既要跟蹤進度，更要考核工作績效
-用FIDIC條款和供應(yīng)鏈思路管理下包
-工程變更處理
-索賠與反索賠
-合同款支付技巧
-國際商務(wù)談判的原則
-國際項目合同談判的五個階段
-國際項目談判的計謀和技巧
-如何組織理想的項目談判班子
-如何制定可行的談判策略
-討價還價的訣竅
-如何讓步、如何化解僵局
-電話商談也能致勝
-高難度攻堅談判：哈佛談判術(shù)
-跨國項目談判的難點在哪里
-強勢時采用什么策略
-作為弱勢方如何談判
-如何雙贏
-各國商界人士的談判風(fēng)格和應(yīng)對技巧
-歐洲人的談判套路和對策
-*人的談判手段和對策
-亞洲各國商人的不同伎倆和對策
-阿拉伯人的談判習(xí)慣和對策
-案例研討
-西亞機電成套公司轉(zhuǎn)嫁FAC條款
-財富百強企業(yè)的合同范本
-低報價的承包商一下飛機跟你搞什么
-令人震驚的國際項目談判情報刺探
-情景實踐
-利潤分享型合同的計算
-當(dāng)談判發(fā)生嚴重沖突：你我都要這筆錢

國際工程項目管理培訓(xùn)