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構建人才地圖的課程

課程背景：
本課程的特點為“以企業(yè)面臨的人才選拔、人才培養(yǎng)、人才激勵的核心問題為導向”，旨在幫助學員如何將任職資格方法成功運用到所在企業(yè)的實際環(huán)境中去。整個教學過程將采用關鍵要點案例分析、*實踐經驗分享、分組行動學習演練等多種方式，在分享各行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的*實踐的同時，實現與本企業(yè)實際工作的對接。
受金融危機影響，中國經濟出現持續(xù)下滑趨勢，許多中小企業(yè)紛紛倒閉，但同時我們也看不少企業(yè)不斷推陳出新，在逆勢中逆風前行，根本原因在于他們擁有基于創(chuàng)新的核心競爭優(yōu)勢，而打造核心優(yōu)勢的關鍵是核心人才的培養(yǎng)及人才梯隊建設。企業(yè)想要穩(wěn)步發(fā)展，需要持續(xù)不斷地錘煉企業(yè)內功，尤其是對中高層管理者及核心骨干人才的梯隊培養(yǎng)。但作為企業(yè)的領導者和人力資源管理者卻常常遇到以下困惑：
-如何建立強有力的人才梯隊，支撐組織的快速發(fā)展？
-如何調整原有人才結構，構架有層次，有梯度的人才矩陣系統(tǒng)？
-在沒有發(fā)現完全合適的人才時，潛力明顯的就必須先用起來，但如何進行持續(xù)性的培養(yǎng)、跟蹤、考評以及退出安置？
-如何建立以勝任素質為核心，以機制和流程為保障的企業(yè)人才梯隊建設系統(tǒng)？

課程收益：
本課程從人才梯隊建設與企業(yè)發(fā)展的關系著手，提出人才梯隊建設的*實踐――基于勝任素質的人才梯隊建設，重點講述如何有效制定人才需求計劃，如何建立目標職位勝任素質模型，如何確定接班人、構建接班人培養(yǎng)計劃，以及人才經營基地平臺建設。同時課程中將大量展示人才評價工具的操作方法及演練，內容詳實，案例充足，參考性強。
-掌握人力資源現狀分析與需求預測，制定人才需求計劃
-掌握多種有效的員工素質評估方法，建立企業(yè)人才庫
-學習設計員工個人發(fā)展模式，建立人才發(fā)展通道，制定員工培養(yǎng)與發(fā)展計劃
-獲得如何建立強有力的人才梯隊，支撐組織的快速膨脹的管理理念
-學習如何調整原有人才結構，構架有層次、有梯度的人才矩陣系統(tǒng)
-掌握如何進行持續(xù)性的培養(yǎng)、跟蹤、考評以及退出安置
-掌握如何建立以勝任素質為核心，以機制和流程為保障的企業(yè)人才梯隊建設系統(tǒng)

課程對象：
HRBP/COE/SSC，企業(yè)高中層管理者，HR總監(jiān)，HR經理，HR相關工作人員

課程大綱
第一講：構建人才地圖
一、設計員工個人發(fā)展模式
1.共性培養(yǎng)
2.個性培養(yǎng)（技能、專家、管理）

第二講：建立人才發(fā)展通道
一、能力模型的建立
1.標桿比較法
2.問卷法
3.專家意見法
4.行為事件訪談法
二、行為事件訪談法實操
1.勝任力模型建立的一般流程
2.全面的建模方法
3.分析和確定勝任力的過程
4.行為事件訪談法
5.行為事件描述要點
6.關鍵事例的特征
7.STAR工具的運用
8.BEI訪談與傳統(tǒng)訪談的區(qū)別
演練：BEI行為事件訪談提綱設計
角色扮演：行為事件訪談
三、訪談數據的分析和練習
1.信息整理與歸類編碼
2.分析和確定勝任力
3.勝任力的編碼與提取
4.歸納勝任力
5.統(tǒng)計分析與素質提煉
6.如何建立與戰(zhàn)略相適應的勝任力模型
7.其他分析和確定勝任力的方法
演練：訪談記錄編碼
四、勝任力分級
1.勝任力詞典
2.勝任力要項分級
3.基于勝任力模型產生的人力資源體系
演練：勝任力分級
演練：某職能序列勝任力模型
演練：根據勝任力模型開發(fā)相應課程
討論：好的員工和一般的員工有何區(qū)別？
五、雙重晉升路線設計
1、什么是雙重晉升路線？建立雙重晉升路線的優(yōu)點
【案例】：五級雙通道
2、構建戰(zhàn)略、業(yè)務導向的任職資格體系
【案例】：某企業(yè)戰(zhàn)略轉型前后任職資格體系的對比
3、管理通道的設計方法
【案例】：M企業(yè)的管理通道
4、專業(yè)技術通道的設計方法
【案例】：J企業(yè)的產品開發(fā)通道、銷售通道
【演練】：雙重晉升路線設計演練
六、專業(yè)等級評估標準設計（人崗匹配方案設計）
1、從哪些維度去評價員工的專業(yè)等級？——專業(yè)等級評估標準的構成
【案例】：某企業(yè)管理類、研發(fā)類專業(yè)技能要項
【演練】：專業(yè)等級評價標準要項提煉
2、如何區(qū)分員工專業(yè)技能的高低？——為什么基于行為的標準是能力評價最可靠的標準？
【案例】：專業(yè)技能分級標準設計
3、專業(yè)技能分級評價標準設計技巧
【演練】：專業(yè)技能分級評價標準設計
4、專業(yè)技能權重匹配方案設計
經驗分享與交流：任職資格體系設計常見問題
七、專業(yè)序列通道等級評估技巧及操作流程
1、常用專業(yè)等級評估方法及優(yōu)缺點對比
【案例】：A企業(yè)中高層管理者的評估方案介紹
2、專業(yè)等級評估流程設計
3、員工如何準備評估材料？
4、經驗分享：評分技巧、評價過程常見問題的處理
5、評委的選拔、培養(yǎng)與管理
【案例】：某企業(yè)任職資格認證評委的管理方案
6、如何提高任職資格認證評價的效率？包括首次認證評價和例行

第三講：任職資格體系的典型應用
一、任職資格與薪酬激勵
1、任職資格體系在薪酬激勵中的作用
【案例】：某企業(yè)的寬帶薪酬體系為什么無法落地
2、任職資格與薪酬激勵——“職能”薪酬體系設計與優(yōu)化
3、任職資格與薪酬激勵體系的其他對接模式介紹
二、構建培訓體系與學習路徑圖
1、確定典型任務
-基于典型工作任務
-執(zhí)行完整的任務
-通過完成工作任務獲得職業(yè)能力
-在企業(yè)的真實情景中開展培訓
【核心價值】：職業(yè)教育如何鎖定職業(yè)的典型工作任務，從而抓住崗位職責的核心，使培訓緊貼業(yè)務。
2、定義*實踐
-生成任務目標
-描述工作流程
-生成勝任標準
【核心價值】：鎖定勝任標準，使培訓的內容更加精益，緊扣崗位績效。
3、設計綜合學習方案
-學習之后能夠勝任典型工作任務
-實現學習的內容、目標、方法的統(tǒng)一
-學習方案具有可行性、能夠落地
【核心價值】：設計綜合性的學習任務是實現從培訓到教練、再到績效顧問的轉變。
三、人才梯隊建設
1、傳統(tǒng)人才梯隊建設的問題
2、高潛質人才的評估
3、人才梯隊資源池建設
【案例】：H公司如何培養(yǎng)經理、市場代表
【案例】：某大型集團公司資源池建設
四、核心管理人才的培養(yǎng)
1、從專業(yè)技術走向管理——專業(yè)技術骨干如何成長為合格的中基層管理者
2、從管理者走向領導者——中層管理者蛻變?yōu)轭I導者需要經歷的七項質變

第四講：構建任職資格體系建立、推行實施的企業(yè)軟環(huán)境
一、任職資格體系推行實施所需要的軟環(huán)境
【經驗分享】：某企業(yè)成功的任職資格項目運作實踐
【經驗分享】：某企業(yè)半途而廢的任職資格項目
二、雙重晉升通道如何才能夠發(fā)揮作用？
三、任職資格應用方案推行實施的先后順序
【經驗分享】：某企業(yè)任職資格應用體系建設

構建人才地圖的課程