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管理者的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)

課程背景：
管理學(xué)這個(gè)概念在一定程度上從一個(gè)“灰姑娘”變成了白天鵝，它對(duì)管理的理解和對(duì)實(shí)踐的指導(dǎo)作用，人所公知，特別是對(duì)在職經(jīng)理管理培訓(xùn)，組織管理學(xué)的其中一些內(nèi)容，例如領(lǐng)導(dǎo)力，團(tuán)隊(duì)建設(shè)、創(chuàng)新管理等都成為核心內(nèi)容。在日常工作生活中，管理者需要做到的是外儒內(nèi)法，只有注重科學(xué)的管理手段和管理邏輯，才能改變只靠平衡術(shù)，厚黑學(xué)的形式管理方式，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)中不僅要建立文化，還要建立制度，用標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則去以事情為核心而不是以人為核心。

課程收益：
● 提高管理者的系統(tǒng)邏輯思維，使企業(yè)要素連接起來(lái)組成新的功能
● 讓管理者實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成操作目標(biāo)再轉(zhuǎn)化成實(shí)際任務(wù)的能力
● 為管理者提供如何把企業(yè)責(zé)、權(quán)、利分開(kāi)而掌握的系統(tǒng)性工具
● 使管理者掌握組織管理的一個(gè)增效系統(tǒng)與五個(gè)工具模塊

課程對(duì)象：中高層經(jīng)理、戰(zhàn)略管控等

課程大綱
第一講：管理者的組織綜合管理能力
一、組織管理概況與定義
二、使人有干勁兒的兩種方法
1、人際溝通（個(gè)人與個(gè)人的交流來(lái)驅(qū)動(dòng)他人）
案例：華為任總的內(nèi)部講話(huà)和華為基本法
2、制度設(shè)計(jì)與運(yùn)用（組織內(nèi)制度的組織系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)他人）
案例：漢謨拉比法典與商鞅法制
討論：人際溝通與組織內(nèi)制度的比較
三、企業(yè)活動(dòng)與組織管理的活用方法
邏輯：企業(yè)創(chuàng)新走向與組織管理的關(guān)系
1、領(lǐng)導(dǎo)力就是提出其他看法并制定新規(guī)則
2、管理與制定新規(guī)則的領(lǐng)導(dǎo)道理不同，它是遵守已制定的規(guī)則
四、組織管理的最終目的
1、讓每個(gè)所屬成員快樂(lè)的工作并收獲更多成果
案例：華為的經(jīng)典薪酬制度體現(xiàn)組織管理目的
2、提高組織中所屬個(gè)人以及利益相關(guān)者的“自我充實(shí)感”
案例：信仰與組織歸屬感的力量

第二講：管理者的市場(chǎng)拓展能力——虛擬目標(biāo)轉(zhuǎn)化實(shí)際任務(wù)
一、實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織增效的管理手段之一——目標(biāo)管理
1、高層管理者——經(jīng)營(yíng)目標(biāo)
2、中層管理者——計(jì)劃目標(biāo)
3、中層管理者——作業(yè)目標(biāo)
思考：企業(yè)里被動(dòng)任務(wù)型員工與自我驅(qū)動(dòng)型員工的管理方法
二、從分解各部門(mén)任務(wù)開(kāi)始制作目標(biāo)管理規(guī)劃
1、分解企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，提高整體運(yùn)營(yíng)效率
1）投資目標(biāo)解析（5種類(lèi)型和4個(gè)關(guān)鍵要素）
2）利潤(rùn)目標(biāo)解析（4個(gè)關(guān)鍵要素）
3）成本目標(biāo)解析（3個(gè)關(guān)鍵要素）
4）費(fèi)用目標(biāo)解析（2個(gè)關(guān)鍵要素）
2、分解企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)科學(xué)生產(chǎn)
1）數(shù)量目標(biāo)解析（2個(gè)維度）
2）進(jìn)度目標(biāo)解析（4個(gè)維度）
3）安全目標(biāo)解析（2個(gè)維度）
4）成本目標(biāo)解析（3個(gè)維度）
3、分解企業(yè)銷(xiāo)售目標(biāo)，增加銷(xiāo)量和利潤(rùn)
1）營(yíng)業(yè)目標(biāo)解析（4個(gè)維度）
2）回款目標(biāo)解析（2個(gè)維度）
3）利潤(rùn)目標(biāo)解析（3個(gè)維度）
4）提成目標(biāo)解析（2個(gè)維度）
4、分解企業(yè)采購(gòu)目標(biāo)，合理控制庫(kù)存
1）價(jià)格目標(biāo)解析（3個(gè)關(guān)鍵要素）
2）進(jìn)度目標(biāo)解析（3個(gè)關(guān)鍵要素）
3）費(fèi)用目標(biāo)解析（3個(gè)關(guān)鍵要素）
4）質(zhì)量目標(biāo)解析（2個(gè)關(guān)鍵要素）
5、分解產(chǎn)品研發(fā)目標(biāo)，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力
1）質(zhì)量目標(biāo)解析（2個(gè)關(guān)鍵要素）
2）競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)解析（4個(gè)關(guān)鍵要素）
3）更新?lián)Q代目標(biāo)解析（6個(gè)關(guān)鍵要素）
6、分解市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額
1）開(kāi)拓目標(biāo)解析（3個(gè)關(guān)鍵要素）
2）競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)解析（3個(gè)關(guān)鍵要素）
3）占有率目標(biāo)解析（3個(gè)關(guān)鍵要素）
4）營(yíng)銷(xiāo)渠道目標(biāo)解析（2個(gè)關(guān)鍵要素）

第三講：管理者的決策能力——責(zé)權(quán)利系統(tǒng)的界限
一、實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織增效的管理手段之一——流程管理
1、流程管理團(tuán)隊(duì)的成員須要對(duì)流程運(yùn)作達(dá)成共識(shí)
案例：流程管理的同盟軍
2、華為L(zhǎng)TC流程（Leads To Cash）早期的3個(gè)問(wèn)題
案例：流程管理人員應(yīng)該具備的基礎(chǔ)能力和知識(shí)架構(gòu)
3、華為如何拉通三個(gè)業(yè)務(wù)流程（IPD/LTC/ITC）
案例：BT質(zhì)量官總結(jié)華為流程管理和組織架構(gòu)方面的3個(gè)問(wèn)題
4、華為的核心價(jià)值觀(guān)中對(duì)流程化組織進(jìn)行了明確界定
案例：流程化綜合型組織對(duì)流程管理的推動(dòng)作用
二、確立人人對(duì)事負(fù)責(zé)的流程責(zé)任制
1、橫向業(yè)務(wù)流程與縱向職能部門(mén)的目標(biāo)在一定時(shí)間內(nèi)可能會(huì)發(fā)生沖突
案例：流程管理組織職責(zé)
2、麥肯錫公司建立的流程管理的全權(quán)負(fù)責(zé)制度應(yīng)用
案例：高層管理者應(yīng)該提供的支持
三、強(qiáng)化上下游客戶(hù)關(guān)系，維護(hù)生態(tài)圈
案例：華為強(qiáng)化上下游客戶(hù)關(guān)系的步驟
1、構(gòu)建供應(yīng)鏈合作關(guān)系，維護(hù)行業(yè)生態(tài)
2、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，彌補(bǔ)流程短板
四、組建跨部門(mén)的動(dòng)態(tài)化精兵組織
案例：常見(jiàn)流程管理和項(xiàng)目制流程管理組織形成的比較
案例：華為專(zhuān)門(mén)的流程管理機(jī)構(gòu)和虛擬團(tuán)隊(duì)的分類(lèi)
五、人才是驅(qū)動(dòng)組織成功的關(guān)鍵要素
1、整合具有不同優(yōu)勢(shì)的人才，取長(zhǎng)補(bǔ)短
案例：華為的少將連長(zhǎng)制度
2、重視并激勵(lì)擁有奇思異想的“怪才”
案例：組織心理學(xué)的角色分類(lèi)模型
案例：人才激勵(lì)與流程化組織建設(shè)的閉環(huán)
3、疏通晉升通道，留住優(yōu)秀人才
六、讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人呼喚炮火
1、培養(yǎng)“能聽(tīng)得見(jiàn)炮聲”的人
2、培養(yǎng)“能聽(tīng)得懂炮聲”的人
3、華為內(nèi)部權(quán)力重新配置的通道建設(shè)
4、建立“炮火能呼之即來(lái)”的及時(shí)響應(yīng)體系
案例：華為的選擇和調(diào)整策略

第四講：管理者的績(jī)效數(shù)字化經(jīng)營(yíng)管理應(yīng)用
一、管理者藍(lán)血十杰數(shù)字化管理
1、美軍“統(tǒng)計(jì)管制處”的十位精英
1）戰(zhàn)爭(zhēng)中的數(shù)字化管理模式
思考：不會(huì)用數(shù)字說(shuō)話(huà)的高管請(qǐng)離開(kāi)
案例：節(jié)約數(shù)億美金的數(shù)字化管理
2）福特的關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理控制部門(mén)
案例：福特強(qiáng)調(diào)效率和管理控制為特征的管理變革
2、華為“藍(lán)血十杰”獎(jiǎng)
案例：華為選擇以人為中心還是以事為中心
思考：怎么向藍(lán)血十杰學(xué)習(xí)？
二、管理者的績(jī)效數(shù)據(jù)應(yīng)用場(chǎng)景
1、高管的人力資源數(shù)據(jù)分析
1）事業(yè)部考勤數(shù)據(jù)的分析
2）人力成本數(shù)據(jù)的分析
3）勞動(dòng)生產(chǎn)率數(shù)據(jù)分析
2、高管的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析
案例：事業(yè)部的利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表
1）部門(mén)收入（產(chǎn)品或服務(wù)）
2）部門(mén)成本（人工和材料）
3）凈利潤(rùn)（產(chǎn)品留存或服務(wù)增值）
3、高管的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析
1）事業(yè)部產(chǎn)出數(shù)據(jù)分析
2）事業(yè)部投入數(shù)據(jù)分析
3）事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益數(shù)據(jù)分析
4）事業(yè)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率數(shù)據(jù)分析
5）事業(yè)部經(jīng)濟(jì)效益數(shù)據(jù)分析

管理者的高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)