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學(xué)習(xí)平衡計分卡應(yīng)用

【課程背景】
平衡計分卡（BSC，Balanced Score Card），源自哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton于90年所從事的“未來組織績效衡量方法”一種績效評價體系,當時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的戰(zhàn)略能夠轉(zhuǎn)化為具體的行動；平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。
平衡計分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實施的工具。使得領(lǐng)導(dǎo)者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關(guān)鍵因素的管理工具。使得領(lǐng)導(dǎo)者可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。平衡計分卡打破了傳統(tǒng)的單一使用財務(wù)指標衡量業(yè)績的方法。平衡記分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財務(wù)指標的考核體系的缺陷，同時平衡記分卡方法下設(shè)立的考核指標既包括了對過去業(yè)績的考核，也包括了對未來業(yè)績的考核。
本課程旨在系統(tǒng)、全面和針對性地詮釋和分析企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)與平衡計分卡的有機結(jié)合，從而幫助企業(yè)各級管理人員深刻理解企業(yè)戰(zhàn)略、績效管理與平衡計分卡之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，提升戰(zhàn)略執(zhí)行、績效管理以及綜合管理能力。

【課程收益】
1、通過培訓(xùn)讓學(xué)員掌握平衡計分卡的基本理論。
2、通過培訓(xùn)讓學(xué)員了解和學(xué)習(xí)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略行動如何通過平衡計分卡的開發(fā)、實施得以落地達成
3、通過培訓(xùn)提升學(xué)員戰(zhàn)略管理意識和能力
4、掌握使用平衡計分卡實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程改善的技巧和方法
5、掌握通過平衡計分卡建立高績效考核體系的方法
6、學(xué)會如何繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖

【課程對象】
董事長、總裁、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、HRD(人力資源總監(jiān))、OD、TD、LD等高管人員、各部門總監(jiān)

【課程大綱】
一、平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略
1、什么是戰(zhàn)略
什么是平衡計分卡
平衡計分卡的前世今生
平衡計分卡能給企業(yè)帶來什么樣的收益
2、如何化戰(zhàn)略為行動？
國外平衡計分卡應(yīng)用案例
國內(nèi)應(yīng)用案例
3、平衡計分卡實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的重要工具
平衡計分卡定義
平衡記分卡的設(shè)計思想
平衡記分卡的四個緯度
各項指標間的因果關(guān)系
平衡記分卡的運作流程
討論
你所了解的平衡計分卡
視頻
BSC對世界的貢獻
案例
《領(lǐng)導(dǎo)力是舵手 戰(zhàn)略定航向 》老師實操BSC經(jīng)典案例第一部分

二、衡量企業(yè)戰(zhàn)略
1、財務(wù)層面
將財務(wù)目標連接到業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略
風(fēng)險管理
財務(wù)方面的戰(zhàn)略主題
風(fēng)險管理目標與指標
2、客戶層面
細分市場
時間、質(zhì)量和價格
客戶滿意度的驅(qū)動因素
3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程價值鏈
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的實例
經(jīng)營流程---時間、質(zhì)量和成本的衡量
4、學(xué)習(xí)與進步成長層面
員工能力
衡量員工的核心指標群
學(xué)習(xí)與成長的特定驅(qū)動因素
員工的技術(shù)再造
信息系統(tǒng)能力
激勵、授權(quán)與協(xié)作
衡量指標
工具
IBM的BLM戰(zhàn)略模型
案例
石水公司: 直接銷售給個別客戶
案例
先鋒石油公司：間接銷售給大眾市場
案例
《領(lǐng)導(dǎo)力是舵手 戰(zhàn)略定航向 》老師實操BSC經(jīng)典案例第二部分

三、使用平衡記分卡實現(xiàn)組織協(xié)同
1、把BSC指標與戰(zhàn)略連接
BSC連接企業(yè)戰(zhàn)略的意義
戰(zhàn)略指標與診斷指標：BSC有多少指標
好指標干壞事情：用診斷指標平衡戰(zhàn)略指標
2、結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略
業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略
總公司的主題和作用
戰(zhàn)略聯(lián)盟
職能部門共享總公司資源
政府機構(gòu)與非營利組織
3、上下、水平一致、戰(zhàn)略與組織協(xié)同
溝通與教育計劃
與董事會和外部股東溝通
將BSC于團隊、個人目標掛鉤
與獎金掛鉤
上下、水平協(xié)同
工具
PDCA
復(fù)盤
討論
如何使用BSC實現(xiàn)高效團隊協(xié)作？
案例
東京三菱銀行經(jīng)典案例
案例
《領(lǐng)導(dǎo)力是舵手 戰(zhàn)略定航向 》老師實操BSC經(jīng)典案例第三部分

四、運用BSC規(guī)范企業(yè)運營流程
1、目標值、資源分配、行動方案與預(yù)算
制定挑戰(zhàn)性目標值
確定戰(zhàn)略行動方案
2、反饋與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程
從命令與控制到戰(zhàn)略學(xué)習(xí)
走向戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程
共享的戰(zhàn)略架構(gòu)
戰(zhàn)略反饋
團隊解決問題
3、BSC與戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)流程
識別戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)流程
衡量戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)流程
改進戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)流程
4、常見的流程問題
5、流程改進的常用工具
6、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)流程優(yōu)化流程
制定戰(zhàn)略決策
確定業(yè)務(wù)流程再造計劃
對現(xiàn)有的流程進行評價分析
設(shè)計流程再造方案
實施流程再造
持續(xù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程PDCA
工具
PEST
波特五力
討論
企業(yè)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)流程的問題診斷
案例
圣瑪麗德盧斯診所醫(yī)療系統(tǒng)
案例
《領(lǐng)導(dǎo)力是舵手 戰(zhàn)略定航向 》老師實操BSC經(jīng)典案例第四部分

五、  戰(zhàn)略地圖--平衡記分卡的可視化工具                     
1、戰(zhàn)略地圖定義
2、用戰(zhàn)略地圖描繪企業(yè)的戰(zhàn)略財務(wù)角度的目標要素
財務(wù)角度的目標要素
客戶角度的目標要素
內(nèi)部流程的目標和要素
學(xué)習(xí)與成長的目標要素
3、開發(fā)戰(zhàn)略地圖要點
因果關(guān)系清晰
關(guān)注短期性和長期性戰(zhàn)略主題，持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造價值
學(xué)習(xí)和成長維度體現(xiàn)無形資產(chǎn)對戰(zhàn)略執(zhí)行的意義
4、戰(zhàn)略圖開發(fā)的主要步驟
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略
全面客戶解決方案
鎖定戰(zhàn)略
5、戰(zhàn)略地圖繪制的5個原則
對長短期財務(wù)矛盾（比如，開源VS節(jié)流）進行戰(zhàn)略平衡；
差異化客戶價值主張讓目標客戶滿意；
內(nèi)部業(yè)務(wù)流程要么直接創(chuàng)造客戶價值，要么直接創(chuàng)造財務(wù)價值，但客戶價值最終也創(chuàng)造出財務(wù)價值；
不同價值創(chuàng)造周期的內(nèi)部流程保證股東價值可持續(xù)增長；
無形資產(chǎn)（人力資本、信息資本、組織資本）與業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致才能創(chuàng)造財務(wù)和客戶價值。
6、戰(zhàn)略地圖繪制的6個步驟
確定股東價值差距；
調(diào)整客戶價值主張；
確定價值提升時間表；
確定價值創(chuàng)造流程
提升無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準備度；
確定戰(zhàn)略行動方案和預(yù)算
工具
SWOT分析
案例
索恩頓石油公司
案例
《領(lǐng)導(dǎo)力是舵手 戰(zhàn)略定航向 》老師實操BSC經(jīng)典案例第五部分

六、BSC與KPI結(jié)合打造企業(yè)新型績效管理體系
1、BSC與KPI的區(qū)別與聯(lián)系
2、建立企業(yè)能力素質(zhì)模型
什么是能力素質(zhì)模型
如何建立企業(yè)能力素質(zhì)模型
ATD能力模型
華為能力素質(zhì)模型
3、設(shè)定績效管理指標
使用戰(zhàn)略地圖建立BSC與KPI的連接
業(yè)績指標與能力素質(zhì)指標相結(jié)合實現(xiàn)個人層面績效管理
專門制度固化績效管理體系
加強底層的驅(qū)動力
工具
緊急重要矩陣
案例
音樂搬運工

七、不同層級平衡計分卡的設(shè)計
1、企業(yè)平衡計分卡--計劃與計劃管理
計劃要素
計劃管理—PDCA管理循環(huán)
年度營銷計劃
年度經(jīng)營管理計劃的內(nèi)容
2、部門級平衡計分卡
目標體系的制定
建立部門平衡計分卡的四個角度
如何設(shè)定合適的目標
目標的SMART原則
目標分解的核心
目標舉例說明
各部門權(quán)重各有側(cè)重
現(xiàn)場演練
各部門指標設(shè)定
3、個人平衡計分卡設(shè)計
建立目標關(guān)聯(lián)的目標體系
員工的平衡計分卡
建立員工平衡計分卡的四個角度
行動計劃的作用
現(xiàn)場演練
關(guān)鍵崗位績效指標
案例
盛世公司
案例
《領(lǐng)導(dǎo)力是舵手 戰(zhàn)略定航向 》老師實操BSC經(jīng)典案例第六部分

八、開發(fā)平衡記分卡管理體系
1、開發(fā)平衡計分卡指標
衡量指標使戰(zhàn)略目標得以衡量
選擇衡量指標標準
衡量指標/目標值的形式 衡量指標范例
兩種指標
設(shè)置和確定目標值
2、開發(fā)行動方案
行動方案對是目標的有力支撐
平衡計分卡組成部分-行動方案
行動方案設(shè)計概要
行動方案的篩選標準
開發(fā)平衡計分卡行動方案的要點
實施戰(zhàn)略性行動方案鏈接長期戰(zhàn)略計劃與短期運營計劃
行動方案定義舉例
3、部門分解
部門平衡計分卡開發(fā)是一個統(tǒng)一的過程
平衡計分卡分解流程確保組織實現(xiàn)從上至下的戰(zhàn)略組合
部門分解的益處
部門平衡計分卡的原則
公司戰(zhàn)略目標與部門戰(zhàn)略目標的關(guān)系
部門負責人在平衡計分卡體系運行中的職責
指標分解工具
1.指標分解矩陣；
2.價值樹分解；
3.魚骨圖分解；
4.思維導(dǎo)圖分解
案例
阿曼科公司
案例
《領(lǐng)導(dǎo)力是舵手 戰(zhàn)略定航向 》老師實操BSC經(jīng)典案例第七部分

九、實施平衡記分卡管理方案
1、推出平衡記分卡方案
戰(zhàn)略溝通會
績效溝通技巧
達成共識
2、動力：動員企業(yè)
全員動員---促動技術(shù)的使用
群策群力
*
3、平衡記分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)
建立系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行體系
建立戰(zhàn)略管理辦公室OSM
建立戰(zhàn)略行動
演練
*
案例
皇冠城堡國際
案例
《領(lǐng)導(dǎo)力是舵手 戰(zhàn)略定航向 》老師實操BSC經(jīng)典案例第八部分

十、課程總結(jié)和行動計劃
1、課程內(nèi)容復(fù)盤
2、課程工具復(fù)盤
3、制作個人（企業(yè)）平衡計分卡行動計劃
成果
學(xué)員平衡計分卡行動計劃
工具
*
指標分解矩陣；
價值樹分解；
魚骨圖分解；
思維導(dǎo)圖分解
緊急重要矩陣
SWOT
波特五力
PEST
PDCA
復(fù)盤
SMART
群策群力
ATD能力模型
華為能力素質(zhì)模型

學(xué)習(xí)平衡計分卡應(yīng)用