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現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化課程

【課程對象】總部決策層，總部管理運營主管，地方政府官員； 
地方企業(yè)管理運營團隊，部門核心骨干成員。 

【課程收益】
1、 系統(tǒng)填充現(xiàn)代管理體系落地本土后，傳統(tǒng)盲區(qū)死角，認清供應(yīng)鏈時間、空間與資源疆界，奠定企業(yè)適應(yīng)變革的能力基礎(chǔ)；
2、 明晰供應(yīng)鏈運營要務(wù)與步驟；
3、 掌握供應(yīng)鏈整合模式與KPIs； 
4、 駕馭供應(yīng)鏈優(yōu)化模型與手法；
5、 領(lǐng)悟引進、升級供應(yīng)鏈管理體系的本土化進程。
準確把握楔入時機與步驟，
建立健全，夯實落地本土化供應(yīng)鏈體系。

【課程能解決的問題】
1、 思路決定出路！如何樹立現(xiàn)代供應(yīng)鏈新觀念？
2、 不知道什么地方有問題，就不知道從哪兒解決問題？
在企業(yè)復雜活動中，如何尋找供應(yīng)鏈管理方向？
3、 不知道問題是怎么出現(xiàn)的，就不知道怎么來解決？
如何甄別問題優(yōu)先級，找出供應(yīng)鏈管理入手點、拉動全局？
4、 不知道問題有多大，有多深，涉及面有多廣？就不知道解決問題的層次？
如何洞察供應(yīng)鏈管理的操作范圍、供應(yīng)鏈管理提升空間？
5、 知道問題存在，卻不能根除問題，只能治療“表面癥狀”，如何鎖定供應(yīng)鏈管理具體目標？
6、 似乎知道怎么解決問題，可問題就是解決不了！
如何策劃供應(yīng)鏈管理方案與流程，確保行動措施落地？
7、 知道企業(yè)內(nèi)部，處處有問題，處處都可以解決問題。
如何展開推行供應(yīng)鏈管理，打造全新的業(yè)務(wù)流程和體系？
8、 解決問題如減肥，今天瘦了明天反彈怎么辦？
如何持續(xù)推進供應(yīng)鏈管理，使企業(yè)浴火重生，奠基企業(yè)新時代核心競爭力？

【課程目標】
決策層：正確解讀供應(yīng)鏈管理，關(guān)重節(jié)點準確卡位決策，引領(lǐng)內(nèi)部變革。 
管理層：正確領(lǐng)悟供應(yīng)鏈管理、運營、整合、優(yōu)化，統(tǒng)帥團隊，
奠定夯實重塑企業(yè)核心競爭力，
推進團隊“行政型→業(yè)務(wù)型→智能型”變革。 
運營/執(zhí)行層：
契合國情廠情，把握本土化供應(yīng)鏈行動，掌握供應(yīng)鏈管理落地技能，
打造提升企業(yè)團隊自我學習、自我診斷能力，
追逐個人/企業(yè)效率效能*化。

【課程細化解析】
[預熱互動]
 討論答案開放性的問題，建立雙方基本認知了解。
 以期針對聽課人員意見和具體情況，
 增補必知基礎(chǔ)知識、鎖定授課節(jié)奏與進度，調(diào)整案例。

第一章 親吻變革
1.1 市場競爭的五次變革飛躍
①批量生產(chǎn) ②客戶導向 ③精益管理 ④價值鏈/供應(yīng)鏈 ⑤跨行業(yè)壟斷
1.2 雙贏指針—分工協(xié)作(Working with People)
1.3 現(xiàn)代企業(yè)的脊椎—IT架構(gòu)

第二章 全球化視界 — 采摘行動級管理精華
2.1 東西方迥異的工程思維習慣
2.2 基于流程的思維(Ways of Process thinking)
2.3 基于知識經(jīng)驗的思維(Ways of Knowledge thinking)
2.4 背景差異與契合區(qū)
2.5 西方管理技術(shù)考察、認知與評估
2.6 供應(yīng)鏈管理學習方法

第三章 案例啟發(fā)
 通過若干典型實戰(zhàn)運營案例，啟發(fā)大家思考，進入課程情境。
 案例旨在激發(fā)思考，引導大家洞悉，本土化是引進夯實供應(yīng)鏈的關(guān)鍵。
 啟發(fā)性案例先不做系統(tǒng)解析，鼓勵大家先活躍研討，積極發(fā)言。 
[案例一]某內(nèi)資股份制整車企業(yè)，系統(tǒng)引進西方管理體系，包括供應(yīng)鏈管理后，“變異”神奇……；
 在關(guān)重海外市場，引起地區(qū)政府官員和消費者幾乎仇恨性抵制，
 殃及國內(nèi)全行業(yè)，市場份額銳減至“零”！
[案例二]買斷*Morgan電磁閥系統(tǒng)技術(shù)，一則已經(jīng)笑不出來的笑話。
[案例三]某世界500強總部“餓急”，在中國(大陸)強行楔入大眾一汽客戶，
 挑起與欽定*供應(yīng)商，一家德系德資企業(yè)的廝殺，最終業(yè)績，比全部殲滅對手更加神奇！
 德系企業(yè)是大眾一汽“親戚”，總部德國本土就近Blah, Blah and Blah，
 該500強北美總部和中國工廠卻長途奔襲，文化有差異、語言有障礙……。

第四章 供應(yīng)鏈管理 
4.1必知基礎(chǔ)知識/詞匯
4.1.1 爆炸曲線
4.2.2 凱恩斯價格模型(Keynes Theory)
4.3.3 可行、最優(yōu)與優(yōu)化方案(Feasible, Optimal & Optimized Alternatives)
4.3.4 適應(yīng)能力(resilience)
4.2 供應(yīng)鏈(Supply Chain)
4.3 價值流與價值鏈(Value Flow & Value Chain)
4.5 供應(yīng)鏈管理本土化三個階段 —運營、整合、優(yōu)化

第五章 供應(yīng)鏈運營 —本土化的基石
5.1 供應(yīng)鏈運營總目標
5.2 供應(yīng)鏈運營(Supply Chain Operation)
5.3 供應(yīng)鏈運營操作要務(wù)
5.3.1 決策層事宜(Strategic Jobs)
5.3.2 執(zhí)行層事宜(Tactic & Operational Jobs)
5.4 供應(yīng)鏈運營本土化手筋 —夯實IT體系
5.4.1辦公自動化軟件OA誤區(qū)
5.4.2項目管理軟件PM誤區(qū)
5.4.3企業(yè)資源計劃軟件ERP雷區(qū)
5.4.4供應(yīng)鏈軟件SCM雷區(qū)

第六章 供應(yīng)鏈整合 —戰(zhàn)略伙伴聯(lián)盟
6.1 供應(yīng)鏈整合目標
6.2 供應(yīng)鏈整合(Supply Chain Integration & Coordination)
6.3 供應(yīng)鏈整合分項要務(wù)
6.3.1 客戶關(guān)系管理(CRM)、供應(yīng)商關(guān)系管理(SRM)
6.3.2 集中/統(tǒng)籌采購管理
6.3.3 健全/升級研發(fā)流程
6.3.4 生產(chǎn)制造柔性化
6.4 供應(yīng)鏈管理績效體系
6.5 戰(zhàn)略伙伴聯(lián)盟(Business Strategic Partners’ Alliance) 
6.6 兼并與收購(M&A / merger & acquisition)

第七章 供應(yīng)鏈優(yōu)化 —走向壟斷
7.1 供應(yīng)鏈優(yōu)化(Supply Chain Optimization)
7.1.1 三維優(yōu)化 —搶奪時間、空間和資源
7.1.2 高級計劃排程系統(tǒng)（APS/Advanced planning and scheduling）
7.2 供應(yīng)鏈優(yōu)化目標
7.2.1 同步策劃 
① 橫向同步手法 
② 縱向同步手法
7.2.2 同步策劃與執(zhí)行
7.3 供應(yīng)鏈優(yōu)化系統(tǒng)評估
7.3.1 數(shù)據(jù)(Data)
7.3.2 模型(Model)
7.3.3 刀手(Solver)
7.4 供應(yīng)鏈優(yōu)化方案評估
7.4.1 可行、最優(yōu)與優(yōu)化方案
7.4.2 *方案(Best Solution)

第八章 供應(yīng)鏈管理組織架構(gòu)
8.1 組織與組織架構(gòu)
8.2 戰(zhàn)略優(yōu)先級
8.3 傘型與矩陣組織機構(gòu)
8.4 傘形、矩陣組織機構(gòu)過渡
8.5 內(nèi)資企業(yè)操作雷區(qū)

第九章 尊重人(Respect for People)
9.1 尊重自己；尊重下級、同級和上級
9.2 團隊（Teamwork）
9.3 挑戰(zhàn)（Challenge）

第十章 供應(yīng)鏈管理本土化 —操作與實施
10.1 供應(yīng)鏈成熟度 —四個階段(Supply Chain Maturity Levels)
10.2 鳥瞰供應(yīng)鏈管理本土化進程
10.3 供應(yīng)鏈管理本土化雷區(qū)

第十一章 供應(yīng)鏈管理本土化范例流程
 PPT演示
 發(fā)冰激淋(北方夏季)、豆尼香(北方冬季)、時令水果(南方夏季和冬季)

現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化課程