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非人力資源專業(yè)的人力資源管理

【課程背景】 
人是戰(zhàn)略和執(zhí)行的*連結點。企業(yè)的“企”字，是“人在上”，人是企業(yè)里最核心的要素。中國人叫企業(yè)，外國人叫COMPANY，也是伙伴的意思，從中可以看出人在企業(yè)里的關系。寧高寧深有感觸的說過：“在企業(yè)里，說到戰(zhàn)略，說到任何一個業(yè)務決策時，都要假設人的存在，假設人是有能力的。在真正的管理學里，人就是全部。因為人是所有其它管理行為的前提。你擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業(yè)文化，再來說其他做事情的方法。”寧老“盤了”一輩子超級大企業(yè)，無疑點中了其成功的要點。 本課程不是理論基礎課，而是凝結20余年管理經(jīng)驗提煉出的企業(yè)管理干部應從哪些環(huán)節(jié)做好團隊人力資源的管理，解決企業(yè)及部門管理過程中的疑難問題： 
為何企業(yè)及部門的組織架構搭建總會出問題？不同的戰(zhàn)略、管控模式及流程的影響下用如何設計和調整組織架構？ ?部門職責和崗位職責為何總是脫節(jié)？職責的編寫成了形式化，如何解決？ 
企業(yè)的人員數(shù)量如何確定？管理人員、輔助類人員、生產(chǎn)人員應占多大比例才是合適的？ ?為何說企業(yè)用人的人工成本≠工資總額，如何降本增效？ ?薪酬體系如何設計的？薪酬結構如何設計？如何為員工定薪和調薪？如何做好員工的晉升管理？ 
面試不同人才如何選擇面試渠道？如何做到面試時的嚴格把關？如何練就識別人才的“慧眼”？如何設計招聘及轉正的標準？ 
績效管理的核心是考核，如何識別和設計有效/關鍵的考核指標？如何隨企業(yè)發(fā)展，市場的變化不斷優(yōu)化績效考核指標？ 

【課程收益】（我們的培訓目標：現(xiàn)場要求必需有產(chǎn)出） 
1.熟悉人力資源管理的與目標推進的關系； 
現(xiàn)場學習成果：組織的關鍵目標及制定的邏輯關系、非人管理的三大目的、非人管理的核心范疇和管理的基礎與核心環(huán)節(jié) 
2.掌握組織架構設計的正確思路； 
現(xiàn)場學習成果：組織架構搭建與戰(zhàn)略、管控模式的關系、部門和崗位設計的正確思路、工作量和專業(yè)度的衡量標準 
3.掌握如何編寫有效的部門職責和崗位職責，同時界定職責的邊界和核決權限； 
現(xiàn)場學習成果：部門職責和崗位職責編寫的正確方法，避免抄襲模仿、在職責編寫過程中界定各部門、各崗位間的責權劃分 
4.掌握人員數(shù)量的編制的方法； 
現(xiàn)場學習成果：不同類型崗位的定編方法及完成完成實操練習 
5.掌握薪酬結構和激勵類型的設計 
現(xiàn)場學習成果：業(yè)務部門薪酬體系設計的關鍵、
5大類薪酬結構設計、提成、分紅、超額獎的設計 
6.掌握提高擇優(yōu)效率的面試技巧及要領； 
現(xiàn)場學習成果：了解不同類型崗位的招聘渠道、掌握面試的提問技巧、掌握面試中識別謊言的技巧、掌握面試中如何按字識人、掌握如何設計崗位招聘和轉正的標準 
7.掌握如何設計有效的考核指標。 
現(xiàn)場學習成果：關鍵績效考核指標的設計三步法（經(jīng)實踐驗證最有效的方法） 
【課程特色】 實戰(zhàn)，拒絕過多理論；科學，注重脈絡清晰；落地，講求學以致用；精華，實例經(jīng)驗分享。 
【課程對象】 1、中、高、決策層管理人員（包括董事長、總裁、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、職能部門總監(jiān)、經(jīng)理、副經(jīng)理） 2、戰(zhàn)略及運營效能中心等部門人員 【課程時長】 2天，7小時/天

【課程內(nèi)容】 
第一部分 人力資源管理的宏觀認識
一、為何企業(yè)在經(jīng)營與管理過程中總是忽視人力資源的管理？對人才的管理總是難以達到預想的效果？
1. 非人管理的起源
2. 非人管理與組織目標的推動關系
① 六大核心目標及其邏輯關系
② 企業(yè)做好經(jīng)營和管理的五大關鍵因素
③ 人力資源管理發(fā)展的四個階段（初階-中階-高階1段-高階2段）
④ 學習非人管理的目的（人人有方向；人人能算賬；人人有發(fā)展）
④ 非人力資源專業(yè)管理需要涉及的核心范疇

第二部分 組織架構的設計
二、不同的戰(zhàn)略、管控模式及流程的影響下用如何設計和調整組織架構？
1. 組織架構搭建的根本目的、表現(xiàn)形式和影響因素？   
2. 從戰(zhàn)略規(guī)劃角度對組織架構設計的影響
① 組織架構的類型及應用場景
② 案例解析：華為組織架構的變革和發(fā)展歷程
3. 從管控模式角度對組織架構設計的影響
① 管控模式及管控類型
② 應用分析：不同管控模式下的組織架構類型設計
③ 研討分析1：不同戰(zhàn)略及管控模式下組織架構形式設計
④ 研討練習2：某集團各個發(fā)展歷程下的組織設計
4、從流程角度對組織架構設計的影響
① 實戰(zhàn)問題解讀：部門和崗位是從何而來的？
② 工作量和專業(yè)度衡量評價參考
③ 公司組織架構設計所解決的問題
5、課后落地產(chǎn)出要求

第三部分 部門&崗位職責的設計
三、做咨詢時發(fā)現(xiàn)95%的企業(yè)職責說明書編寫都是錯誤的！職責的編寫成了形式化，如何解決？
1. 部門&崗位職責設計所要解決的根本問題
2. 部門&崗位職責的應用范疇
3. 部門職責編寫說明
① 實戰(zhàn)問題解讀：傳統(tǒng)的部門職責與崗位職責的弊病
② 實戰(zhàn)應用工具：ARCPI
4. 崗位職責編寫說明
5. 實例解析：某公司部門&部門職責優(yōu)化后的產(chǎn)出
6. 實操練習：明確主要職責及職責分解/ARCPI的應用
7. 課后落地產(chǎn)出要求

第四部分 員工數(shù)量的管理
四、企業(yè)的人員數(shù)量如何確定？管理人員、輔助類人員、生產(chǎn)人員應占多大比例才是合適的？
1. 員工數(shù)量編制的原則
2. 員工數(shù)量編制的方法
① 勞動效率定員法
② 業(yè)務數(shù)據(jù)分析法
③ 行業(yè)/專業(yè)比例法
④ 預算控制法
實操練習：不同情況下定編數(shù)量的計算
3. 員工數(shù)量編制的影響因素
4. 課后落地產(chǎn)出要求

第五部分 薪酬激勵
五、為何說企業(yè)用人的人工成本是工資總額的160%-200%，如何降本增效？
1. 人工成本構成
案例解析：對于稅后工資，企業(yè)需要實際支付的成本是多少？
2. 人工成本占比的分析
3. 崗位價值評估與行業(yè)薪酬平調研解析
① 薪酬體系的建設框架
② 問題研討：哪個崗位的價值更高？
③ 崗位價值評估的方法介紹
④ 崗位價值評估實施步驟及注意事項
⑤ 外部行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)獲取渠道分析
4. 薪酬結構設計
① 薪酬結構設計框架
實戰(zhàn)問題解讀：薪酬結構都包括哪些關鍵項？每一項解決的是什么問題？
② 五類職位序列的薪酬結構設計
A. 銷售職位序列薪酬結構設計
B. 研發(fā)職位序列薪酬結構設計
C. 生產(chǎn)職位序列薪酬結構設計
D. 組織管理職位序列薪酬結構設計
E. 職能部門職位序列薪酬結構設計
實戰(zhàn)問題解讀：每一類職位序列基、中、高層職位結構設計，及其薪酬重點
六、薪酬體系的激勵作用是通過效益工資發(fā)揮的，效益工資如何設計才是有效的？
4. 效益薪酬設計
① 提成工資的設計
A. 菲爾德法（適用于直銷、主動營銷型、招商式營銷型企業(yè)）
實戰(zhàn)問題解讀：解決銷售人員升官發(fā)財?shù)募钭饔?；孤兒單對銷售人員的保護作用和客服提成設計
B. 流程價值提成法（適用于工程類，項目型企業(yè)）
實戰(zhàn)問題解讀：解決項目/過程參與者利益分配不公平，工作積極性不高的問題
② 分紅/獎金的設計
A. 分紅的目的和分紅落地的三個階段
B. 具體分紅方法（三分法、50%遞減法、均分法、價值系數(shù)法）
實戰(zhàn)問題解讀1：分紅利潤怎么核算？
實戰(zhàn)問題解讀2：為何分紅有兩個主要原則：分紅必有目標；分紅必有考核
③ 超額獎的設計
-物質獎勵法、福利獎勵法、價值系數(shù)獎勵法
實戰(zhàn)問題解讀1：超額獎一般用在銷售業(yè)績目標還是利潤目標？超額獎提取比例多少合適？
實戰(zhàn)問題解讀2：什么情況下可以實施超額獎勵？實施超額獎勵的條件？
④ 薪酬調整原則
A. 統(tǒng)一調整
B. 局部調整
5. 課后落地產(chǎn)出要求

第六部分 鑒定和選拔人才
七、招聘是企業(yè)常見的事情，但是如何在招聘和轉正階段就做到嚴格的人才把關呢？
1. 人才鑒定與選拔概述
① 如何達成選拔目的—明確人才類型
② 如何達成選拔目的—識別人才的三大特征
③ 企業(yè)人才選拔的方式
2. 招聘渠道解析
① 主流招聘網(wǎng)站分析比較
② 垂直招聘渠道分析比較
③ 社交招聘渠道分析比較
④ 應屆生/實習生招聘渠道分析比較
3. 提高擇優(yōu)效率的面試技巧
① 面試官的選擇與組合
② 各管理層級面試側重點分析
③ 應聘登記表的作用—字如其人的關注
問題研討：為何面試評價表的評價結果有失水準？
④ 如何有效的詢問--面試常見提問及技巧
案例解析：提前設施有效的結構化面試的內(nèi)容的優(yōu)越性
⑥ 如何有效的詢問--謊言下的主要行為辨識
⑦ 合適人選的確定
4. 內(nèi)部人才選拔的宮格應用
① 人才盤點的正確思路
② 人才選拔的正確方法
實戰(zhàn)演練1. 宮格應用實操
5. 錄用及轉正要領應用
① 錄用條件的使用
② 如何設計員工面試/轉正標準？
案例解析：某控股集團崗位達標標準的設計
6. 課后落地產(chǎn)出要求

第七部分 績效考核指標設計
八、績效管理最難的在于關鍵/有效的考核指標的設計，為何惜大部分管理者都會忽略？
1. 績效考核指標的作用
2. 績效考核指標設計的三部曲
實戰(zhàn)問題解讀：如何解決KPI VS KCI應用的混淆問題
步驟一：關鍵績效考核指標提取
① 關鍵績效考核指標提取的“一個重點”
實例解析：某企業(yè)的績效考核指標優(yōu)化
② 關鍵績效考核指標提取三步驟
實操練習--關鍵考核指標的提取
步驟二：績效考核指標公式/定義的設計
實戰(zhàn)問題解讀：比率類和次數(shù)類指標定義時的混淆問題？
實操練習--績效考核指定義如何設計（接上一練習）
步驟三：考核標準的設計
實戰(zhàn)問題解讀：績效考核標準的設計的依據(jù)及來源
3. 績效考核指標設計的兩個關鍵
實例解析：某城投集團通過績效考核設計解決兼崗過多的問題
4. 課后落地產(chǎn)出要求

非人力資源專業(yè)的人力資源管理