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人力資源專業(yè)能力課程

【課程背景】
國有企業(yè)勞動、人事、分配三項制度改革，要求國有企業(yè)在破解“能上不能下”上積極探索，實現(xiàn)“干部能上能下、人員能進能出、收入能增能減”。國企改革三年行動方案明確指出，要緊緊圍繞激發(fā)活力、提高效率，切實深化三項制度改革。國資委黨委堅決貫徹***總書記重要指示精神，將三項制度改革作為國企改革的重中之重來抓，全力推動改革抓緊、抓實、抓出成效。國企如何實現(xiàn)優(yōu)“勝”劣“汰”，管理人員“能上能下”得到有效落實，嚴“進”暢“出”，員工“能進能出”有序推進； “績”“薪”聯(lián)動，“收入能增能減”持續(xù)深化。這就需要我們能夠讀懂三項制度改革中三能機制下改革的價值和邏輯。
本課程從深化企業(yè)三項制度改革推進“三能機制”的底層邏輯和背景展開，通過梳理近期國家人社部和國資委發(fā)布的相關政策法規(guī)，橫向從“員工能進能出”“干部能上能下”和“工資能增能減”三個維度，對標縱向員工的“選、育、用、留”維度進行拉伸對其。“能進”剖析如何更好的精準選人和錄用，通過四個畫像，幫助學員精準選到適合企業(yè)的人才；“能出”做好員工退出的準備，防范用工風險；“能上和能下”關注干部的培養(yǎng)、選拔和使用更科學、更高效；“工資能增能減”則是“績”“薪”聯(lián)動，真正實現(xiàn)“以崗定責、以責定考、以考定薪”。最后，結(jié)合企業(yè)數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型背景，將結(jié)合人力資源數(shù)據(jù)化時代降本增效和提升人效進行賦能。

【課程收益】
1.看背景－國家關于三項制度改革、三能機制、內(nèi)部薪酬指引、福利政策等文件解讀
2.剖邏輯－解鎖“員工能進能出、干部能增能減、工資能上能下”需要哪些HR動作才能實現(xiàn)目標
3.找方法－找到真正能夠?qū)崿F(xiàn)三能機制的方法，能夠優(yōu)化、落地本企業(yè)的人力資源管理體系
4.拿工具－一系列“拿來即用”版權工具表，助力學員回去即能上手；
5.送測評－DISC、霍蘭德職業(yè)測試，職業(yè)倦怠等線上測試，現(xiàn)場出報告；
  
【課程對象】
HR系列、中高管

【課程大綱】
第一講 追本溯源--政策解讀與制度
一． 2023《國有企業(yè)內(nèi)部薪酬指引》必知的幾個要素
1.崗位評價定基礎
2.崗位評估定依據(jù)
3.績效管理定導向
4.薪酬策略定標桿
5.薪酬結(jié)構(gòu)定體量
6.薪酬調(diào)整定杠桿
案例分析：正態(tài)分布對我們績效考核的影響
二．“三能”機制的政策性規(guī)定
（一）管理人員能上能下
（二）員工能進能出
（三）收入能增能減
案例分析：某集團如何實現(xiàn)三能機制改革：從規(guī)劃到落地

第二講 國有企業(yè)三項制度改革、“三能”體系搭建實操要點
第一篇 體系搭建背景--人力資源管理的發(fā)展階段
一．人力資源管理發(fā)展的階段
第一階段：人事行政事務階段
1.考勤
2.工資計算
第二階段：專業(yè)職能分工階段
1.規(guī)劃
2.招聘
3.培訓
4.績效管理
5.薪酬管理
6.勞動關系管理
演練環(huán)節(jié)：六大模塊的核心工作有哪些？
第三階段：人力資源三支柱業(yè)務下沉階段
1.HRCOE
2.HRBP
3.HRSSC
三支柱的分工
六大模塊向三支柱轉(zhuǎn)型的企業(yè)案例分享
第四階段: 數(shù)據(jù)管理階段
1.人力資源管理由成本部門向價值部門轉(zhuǎn)變
2.HR數(shù)據(jù)分析三要素
3.HR數(shù)據(jù)賦能業(yè)務六部曲
4.HR數(shù)據(jù)管理場景應用--離職率分析
演練環(huán)節(jié)：如何做老大與業(yè)務都心驚膽戰(zhàn)的HR報告？
二．不同階段企業(yè)的人力資源開發(fā)和人才管理機制重點
——初創(chuàng)期、發(fā)展期、成熟期、衰退期

第二篇 體系搭建邏輯--人力資源管理各模塊的重點工作及內(nèi)部鏈接邏輯
一．人力資源的價值
任正非：華為的核心競爭力不是人才，而是人才的有效利用和管理
引導案例：教豬上樹與教猴上樹
人力資源的價值：
上支撐戰(zhàn)略，下與業(yè)務體系接軌，左服務號員工，右正確面對客戶
1.人的數(shù)量與質(zhì)量；
2.為COE決策提供指出，為業(yè)務發(fā)展提供建議
實戰(zhàn)演練：
業(yè)務部門：我該招什么樣的人？
COE：總經(jīng)理的疑惑？到底增編不增編？
一、人力資源管理者的人才畫像
（一）人力資源管理者角色
1.人力資源管理專家
2.業(yè)務伙伴
3.領導者
4.變革推動者
（二）人力資源管理者素質(zhì)模型
1.思想意識：客觀、公平、公正、公開
2.知識素養(yǎng)：人力資源管理、心理學、企業(yè)管理、業(yè)務知識
3.技能水平：丁字型人才
實戰(zhàn)演練：本崗位的素質(zhì)模型
二、人力資源管理重點工作及各模塊的邏輯關系
（一）各模塊的邏輯關系
1.人力資源的核心：讓正確的“人”做正確的“事”并把“事”做好
2.崗位職責體系--讓員工做正確的“事”
3.薪酬管理和績效管理--讓員工把“事”做好
4.把績效的“餅”與薪酬補償?shù)?ldquo;事”聯(lián)系起來
5.規(guī)劃、招聘、培訓和職涯規(guī)劃--為企業(yè)提供做“事”的“人”
（二）各模塊的重點工作
1.人力資源規(guī)劃：基于業(yè)務發(fā)展需要做的人力編制計劃
2.招聘：基于崗位勝任力素質(zhì)模型，確認招聘渠道、人數(shù)和蓄水池
3.培訓：基于戰(zhàn)略實現(xiàn)的人才梯隊建設
4.績效管理：基于全員參與的轉(zhuǎn)變理念、提升技能、細化指標基礎上績效管理
5.薪酬管理：適合、有效、體驗
6.勞動關系管理：招聘錄用、社保和退出機制
7.人事服務：數(shù)據(jù)的便捷性和實用性
8.干部管理：與人才培養(yǎng)梯隊建設的合力

第三篇  體系搭建基礎--人力資源管理角色定位
一、企業(yè)人力資源管理的角色定位
HR人員的五大角色
二、企業(yè)人力資源管理者應該具備的能力
三、企業(yè)HR人員的意識
四、人力資源與業(yè)務的關系
1.跟著業(yè)務跑
2.陪著業(yè)務跑
3.引導業(yè)務跑

第四篇 員工能進能出之“能進”--招聘
前言：如何找到適合的Ta
一．整理公司吸引人才的核心優(yōu)勢
（1）公司激發(fā)人才奔頭的因素--企業(yè)愿景目標
（2）公司激發(fā)人才干頭的因素--企業(yè)的使命
（3）公司激發(fā)人才勁頭的因素--企業(yè)的價值觀
（4）公司激發(fā)人才甜頭的因素--長短期目標、商業(yè)模式、組織架構(gòu)、崗位體現(xiàn)
二．人才選拔的標準
1.企業(yè)畫像
2.崗位畫像
3.人才畫像
4.伯樂畫像
工具：勝任素質(zhì)模型
工具：勝任能力詞典（21項素質(zhì)）
演練：從3個維度構(gòu)建出銷售經(jīng)理的勝任素質(zhì)樣做好一場面試
1. 個人準備：面試官的職業(yè)素養(yǎng)
2. 高效把控：做好面試人才的快速判斷
方式：面試四環(huán)節(jié)（啟動、提問、結(jié)束、評價）時間分工
3. 精準洽談：了解應聘者的個人綜合能力
要點：針對企業(yè)面試四大核心模塊進行提問
方式：問好6類問題（背景、意愿、壓力等）
工具：面試常見問題100個提問樣本
方法：STAR行為面試技巧
工具：STAR面試問題庫
小組演練和呈現(xiàn)：針對一個崗位設計STAR關鍵行為事例問題并進行一場面試

第五篇 干部能上能下之“培訓與開發(fā)”
導入：培養(yǎng)的意義
案例：二十大對國企干部培養(yǎng)20字方針
分析：不同類型干部的培養(yǎng)方向
一、人才發(fā)展：70/20/10原則
案例：華為“721法則”推動新員工融入團隊
1. 70%：工作實踐
方法：5維工作歷練
演練：對員工的銷售能力提升做工作歷練方案
2. 20%：人際互動
——主管輔導（問好七個好問題）
方法：師徒帶教制
案例：華為師徒制
3. 10%：培訓學習
1）不同崗位（研發(fā)、銷售、生產(chǎn)）的培訓方式與平臺不同
2）不同培訓時間段（前中后）不同對象（學員經(jīng)理、學員、培訓師）的重要度不同
工具：培訓九宮格
二、人才梯隊建設與差異化人才發(fā)展（人才盤點與評估）
1. 人才評估：高績效與高潛力的不同
分析：高潛力人才的特點（從自我認知、結(jié)果敏銳度等五個維度分析）
2. 潛力評估：學習敏銳度五要素
工具：人才評估問卷、人才九宮格
思考：關鍵崗位繼任者人選及其準備度
案例：人才九宮格決策和個性化發(fā)展計劃

第六篇 工資能增能減之基礎--績效管理
一、績效管理的前世今生
導入：績效管理與績效考核的區(qū)別
分析：3P人力資源管理
思考：為什么三項改革要做績效管理？
案例：績效管理的挑戰(zhàn)：谷歌和通用電氣的績效管理實踐總結(jié)
二、三項改革下多樣化績效管理工具
工具1：平衡記分卡——橫向一致和縱向一致
第一步：提升勝任素質(zhì)和組織氛圍
第二步：建立高效流程
第三步：為客戶帶來獨特的利益
第四步：驅(qū)動財務結(jié)果
第五步：實現(xiàn)愿景
工具2：KPI——可實現(xiàn)的目標：跳三跳夠得著的目標
模板：某公司員工月度考核表
比較分析：MBO、KPI、BSC、OKR
三、三項制度改革下績效管理之目標設定
導入：如何將企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解
工具：SMART目標原則
1. 橫向一致性：關鍵業(yè)務指標分解（從公司目標到部門目標）
2. 縱向一致性：平衡記分卡
3. 可衡量的目標：多快好省的目標設定
4. 有挑戰(zhàn)又可實現(xiàn)的目標：通過向上看，向內(nèi)看和向外看確定目標值
四、績效管理之績效輔導與反饋
導入：績效輔導的起源
工具：夢想鏈接夢想表單
小組討論：3個最能激發(fā)自信和潛力的問題
1. 管理者的績效輔導效果的因素
2. 四種不同員工的輔導策略
——支持型、指揮型、授權型、教導型
3. 輔導與反饋怎么做
工具：GROW輔導模式
1）積極性反饋和建設性反饋
2）建立月度1：1績效溝通制度
小組討論和呈現(xiàn)：2023年工作重點和關鍵業(yè)績指標
五、績效管理之績效評估
1. 績效評估打分常見五大誤區(qū)
——相似、對比、居中、極端和近因效應
思考：如何盡早地避免和減少業(yè)績不佳的情況
2. 如何做好績效評估
1）用事實說話：STAR關鍵行為事例
2）用數(shù)據(jù)說話：正態(tài)分布和績效校準會議
3）從全局說話：善用ABCD績效九宮格
工具：ABCD績效九宮格
案例：GE和阿里巴巴的人才九宮格

第七篇 工資能增能減之“薪酬管理”精準留才
引導案例：三能機制下如何更好的精準留才？
導入1：精準留才兩原則：錢要給到位，心不受委屈
導入2：留才四維度：薪酬、福利、職業(yè)發(fā)展、組織氛圍
思考：你用過哪些激勵和人才保留的工具？
工具：員工保留計劃
維度一：薪酬入手
1. 理念：全局性、個性化
工具：整體報酬框架
分析：有效的物質(zhì)與非物質(zhì)激勵
2.工具：崗位評估
案例：崗位評估工具介紹
薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬策略的制定
討論：不同類型員工的短期績效激勵方案
維度二：員工需求入手
1. 留才心理學需知
1）馬斯洛需求理論
2）赫茲伯格雙因素理論
3）斯金納強化理論
2. 留才策略
1）事業(yè)留人：運用人生目標、價值目標和工作目標
2）情感留人：通過員工和員工的感情、員工和經(jīng)理的感情、員工和公司的感情鏈接
3）同理心留人：換位思考、善于傾聽、重視他人需求、吸收他人情緒
行動：驗證對方的感受——尋找共同點——以他的身份過一天——保持開放的智體語言
4）員工體驗留人：認可、理解、關懷
案例：京東的001號留才
案例：人們加入公司，離開老板
討論：哪些現(xiàn)象表明員工有離職傾向的現(xiàn)象分析？ 
維度三：預防員工離職與人才流失入手
思考：哪些現(xiàn)象表明員工會離職
1. 職業(yè)發(fā)展實踐保留人才的有效性
2. 離職預防錦囊
1）把好招聘關
2）保持敏感度
3）打造好文化
4）持續(xù)做總結(jié)
3. 應對人才流失的策略
4. 經(jīng)理的日常維護性工作
案例：谷歌如何做員工的離職分析和預防性管理
維度四：留才面談入手
第一類：能滿足需求的員工
1）認可需求：表達認可需求并重視需求
2）實話實說：告知員工克服哪些困難才能滿足需求
3）關懷備至：關心需求、確認需求并告知可能采取的行動
4）詢問其他：詢問是否有其他能力范圍內(nèi)能解決的需求
第二類：不能滿足需求的員工
1）認可需求：從個人角度理解員工的需求
2）實話實說：有理有據(jù)闡述需求不能被滿足的原因
3）關懷備至：和員工一起分析下如何規(guī)劃實現(xiàn)需求
4）詢問其他：詢問是否還有其他期望和需求
角色扮演：怎么做留才面談
工具：留才面談三步驟
第三講 深化企業(yè)薪酬績效制度改革--激勵性薪酬體系
引導案例：什么是企業(yè)真正的“護城河”？
前言：從戰(zhàn)略高度看待激勵性薪酬體系
1. 用全面人力資源管理理念統(tǒng)籌激勵思維
工具：人才發(fā)展規(guī)劃路徑
2.工具：整體報酬框架
分析：有效的物質(zhì)與非物質(zhì)激勵
3.精準留才兩原則
（1）錢要給到位
（2）心不受委屈
上篇：知己知彼--制定薪酬定位策略，進行薪酬調(diào)研
一．薪酬定位要素
1.內(nèi)部要素
（1）企業(yè)戰(zhàn)略（比如竟爭戰(zhàn)略）
（2）薪酬戰(zhàn)略和薪酬理念
（3）企業(yè)文化
（4）人才價值觀
（5） 人力資源戰(zhàn)略
（6）企業(yè)支付能力
（7）企業(yè)運營狀況
（8）企業(yè)發(fā)展階段（起步、擴張、穩(wěn)定、收縮）
2.外部要素
（1）外部勞動力市場供求關系
（2）  人才稀缺程度
（3） 人力資本價值等
（4）薪酬法律法規(guī)
（5） 行業(yè)差異
（6）區(qū)域環(huán)境
二．薪酬調(diào)研
1.薪酬調(diào)研的目的
2.薪酬調(diào)研的流程和方法
3.薪酬調(diào)研的常用參數(shù)
中篇 有理有據(jù)--崗位管理與評估，以崗定薪，薪隨崗動
一．職位管理全景
1.崗位職責與崗位說明書
案例演練：崗位職責與崗位說明書的撰寫
實操：人才發(fā)展與崗位職責與激勵體系的關系
“以崗定責、以責定考、以考定薪”
二．職位評估
1.職位評估的原則
2.職位評估的方法
演練：崗位評估
案例解析：要素評估法進行職位評估
下篇 有的放矢--薪酬結(jié)構(gòu)的設計
一．企業(yè)整體薪酬模型
二．常見薪酬模型的應用
1.高彈性薪酬模型
2.調(diào)和性薪酬模型
3.高穩(wěn)定性薪酬模型
案例分析：HR對薪酬結(jié)構(gòu)設計的苦惱
演練：如何三項制度改革下做好薪酬模型
第四講 人力資源數(shù)據(jù)化時代的人效提升
（一）人力資源發(fā)展進入數(shù)據(jù)化時代：數(shù)據(jù)化思維
思考：如何用數(shù)據(jù)驅(qū)動組織與人才效能的提升？
（二）企業(yè)降本增效的要求：HR降本增效思維
1.人力資源降本增效的常見誤區(qū)
（1）只關注裁員
（2）只想到降薪
（3）調(diào)整社保繳納基數(shù)
（4）只關注顯性成本，不關注隱性成本
（5）只關注短期降本，不關注長期成本的真正增減
案例分析：M公司裁員后的降本增效分析
2.人力資源降本增效的正確理念
（1）如何正確看待人力資本超標
案例分析：華為與中興的人均成本分析--黃金不等式
1）人力降本是長期性工作：每年滾動人力降本目標，倒逼改革
2）追求人力資源的費效比：人力費用結(jié)構(gòu)分析；吸引、賦能、激勵、留存
3）用最少人做最有效的事：先做事的區(qū)分，先精事后減人
3.人力資源降本增效的底層設計邏輯
1）降本增效的底層邏輯
降本增效的結(jié)果=顯性收益+隱性收益-顯性成本-隱性成本
2）降本增效的方法：12334模型
共創(chuàng)：干部管理與人才梯隊建設的“客戶畫像”
第五講 三項制度改革下的勞動用工風險方法
一、建立意識、達成共識——勞動關系認知篇
引導案例：拒絕加班，員工罵領導火遍全網(wǎng)
（一）用工模式的變革帶來勞動關系的復雜性
1.標準勞動關系
2.非標準勞動關系
3.合作關系
案例分析：某移動公司網(wǎng)格員被退出后何去何從？
（二）企業(yè)用工中的“0”和“1”
1.新常態(tài)下員工有勞動關系的后果
1)仲裁：費時費力
2)監(jiān)察：牽扯全面勞資問題
3)罷工：政府介入，形象受損
4)曝光：組織重創(chuàng)，兩度冰點
2.勞動關系認知領域的幾個必知
1)“情、理、法”：在合法的前提上做合情合理的事
2)法定與法律：在法定的基礎上做有效的約定：法律是基礎
3)人與事：在解決事的同時，考慮人的問題：法律在前，管人在后
4)法定、約定與裁定：有法定的按法定，沒法定的看約定，沒約定的看裁定
案例分析：某公司在處理“員工泡病假與員工真正抑郁”的風險防范
（三）企業(yè)用工中的“對”與“錯”
1. 協(xié)商一致解除勞動關系和終止一樣
2. 招聘廣告中該崗位僅限男員
案例分析：三項制度改革下某公司分管政企的市場副總要求“這個員工不勝任請馬上辭退”
二．知己知彼，百戰(zhàn)不殆—— 實戰(zhàn)篇：員工入職管理法律風險與防范
（一）入職管理中的風險點
1.就業(yè)歧視險險（種族、性別、宗教、年齡、地域等）
2.求職欺詐風險（各類證明的確認）
案例分析：上海市2023年4月6日招聘詐騙案
3.連帶賠償責任（雙重勞動關系、競業(yè)限制）
（二）入職管理中的法律風險規(guī)避
1.招聘管理
2.錄用管理
3.試用期管理
4.勞動合同、錄用協(xié)議簽訂與風險防范
5.勞動合同條款變更風險與防范
案例分析：招聘的員工有競業(yè)協(xié)議何去何從？
三.有的放矢，合理規(guī)避—— 實戰(zhàn)篇：培訓與績效管理中的法律風險規(guī)避
（一）培訓與績效管理中的管理風險點
1.簽訂培訓協(xié)議的風險
2.辭退不勝任員工的風險點
3.因績效未達標罰款
案例分析：某公司一次績效考核中“員工不勝任本崗位工作”直接辭退引發(fā)的勞動糾紛
（二）培訓與績效管理中的法律風險規(guī)避
1、培訓協(xié)議設計與簽訂的風險規(guī)避
2、借助績效管理合法認定“不能勝任”
3、績效管理與獎懲制度無縫對接
5、通過績效實現(xiàn)‘六能“（能上能下、能進能出、能高能低）
四．辨別真?zhèn)危链┲e言——實戰(zhàn)篇：各類假期管理實務操作與風險控制
（一）各類假期管理中的管理風險點
1. 不能規(guī)定每月看病次數(shù)
2. 醫(yī)療期間及期后都不能隨意辭退
3. 病假的*工資標準
4. 婚假、喪假、年休假最容易踩的坑
5. 女員工的孕期、產(chǎn)期、哺乳期和月經(jīng)期的風險點
案例分析：某公司客服部員工入職即休保胎假，休完哺乳假就離職
（二）各類假期管理中的法律風險規(guī)避
1.完善請假制度
2.泡病假的預防機制
3.婚喪假的管理辦法
4.女職工假期及管理
案例分析：抑郁癥員工請假后出現(xiàn)交通意外
1.三胎政策推行后，還有晚婚晚育假嗎？
2.非婚生子可以享受社保嗎？
四.好聚好散，成本*——實戰(zhàn)篇：退出機制
（一）退出機制存在的價值
1.企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要
2.有效的激勵工具
3.減少人員退出消極后果的關鍵
4.幫助員工開辟更寬闊的職業(yè)生涯通道
案例分析：
1.如何通過退出機制實現(xiàn)移動公司的活水計劃，真正釋放“人才紅利”
（二）員工退出的主要形式
1.建立自己的人才市場
2.協(xié)議解除勞動合同
3.主輔分離、改制分流
4.企業(yè)內(nèi)部退養(yǎng)
案例分析：如何建立自己的人才市場
（三）員工離職風險十問
（1）員工勞動合同是否已經(jīng)簽定
（2）員工工資是否足額支付簽收
（3）員工社保綜保是否足額繳納
（4）員工住房公積金是否已繳納
（5）員工是否存在加班工資風險
（6）員工是否在規(guī)章制度上簽字
（7）員工年休假是否已確認休完
（8）員工是否有違約金事宜待辦
（9）員工是否為不可解除終止者
（10）員工離職是否已簽解除協(xié)議
（四）員工離職法律風險規(guī)避
1.離職情形的相關法律規(guī)定《勞動合同法》
2.續(xù)延合同的6大情形及風險防范
3.合同終止的五大情形及風險防范
案例分析：員工提出離職又反悔
（五）構(gòu)建人力資源退出機制的支持系統(tǒng)
1.人力資源流入機制
2.績效考核機制
3.累加式懲戒制度
4.員工培訓制度（退出機制有效運行的基礎）
案例分析：如何通過績效考核啟動員工退出機制
行動與反思

人力資源專業(yè)能力課程