无码任你躁久久久久久久,亚洲av网站,熟妇人妻久久中文字幕,久久精品国产亚洲av麻豆网站

人力資本轉(zhuǎn)型課程

課程背景：
經(jīng)營(yíng)收益=規(guī)模×效能，規(guī)模來(lái)自外部紅利，當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)增速放緩，國(guó)際貿(mào)易摩擦，局部環(huán)境緊張等因素消除了外部紅利，而效能來(lái)自內(nèi)部紅利，是相對(duì)可控的。再過(guò)去最求搶灘式快速發(fā)展機(jī)會(huì)不在的情況下，企業(yè)必須學(xué)會(huì)向內(nèi)看，向內(nèi)求，通過(guò)增加效能來(lái)獲得經(jīng)營(yíng)效能。一切的收入、成本、費(fèi)用都是圍繞“人”發(fā)生的，要提升整體效能，最關(guān)鍵的是提升人力資源效能。關(guān)注人效不是要企業(yè)降本，而是讓企業(yè)走向增效，通過(guò)釋放和激發(fā)人的鍵能，成就企業(yè)的人力資源效能。
人力資源效能——簡(jiǎn)稱(chēng)人效，是一種組織能力的體現(xiàn)，而打造組織能力也是HR一直以來(lái)的價(jià)值主張。遺憾的是大量的HR實(shí)踐者發(fā)現(xiàn)構(gòu)建人效系統(tǒng)，無(wú)的放矢，僅僅站在HR專(zhuān)業(yè)角度的人效提升變成了畫(huà)地為牢，人力資源效能提升必須打破專(zhuān)業(yè)疆域，必須忘記自己是個(gè)HR,拉高到經(jīng)營(yíng)層面，從人力資源管理到人力資源經(jīng)營(yíng)。從定性到定量，從數(shù)據(jù)化到數(shù)字化。從職能到三支柱模式，從辦公室到業(yè)務(wù)一線，融會(huì)貫通，知行合一，人效提升才能實(shí)現(xiàn)突破。

課程目標(biāo)：
理解傳統(tǒng)人力資源管理對(duì)組織效能驅(qū)動(dòng)誤區(qū)；
掌握人力資源效能對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響和價(jià)值；
掌握從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到人力資源戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)匹配；
掌握人才效能戰(zhàn)略地圖的化戰(zhàn)略為行動(dòng)步驟；
掌握人效儀表盤(pán)量化HR到數(shù)字化經(jīng)營(yíng)步驟；
掌握人力資源效能開(kāi)發(fā)五大空間的管控措施。
課程方式：課程講解+實(shí)踐操作+案例分析

課程大綱：
組織的驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)
傳統(tǒng)HR對(duì)比分析
防守型：選用育留；
進(jìn)攻型：效能驅(qū)動(dòng)。
組織效能驅(qū)動(dòng)三大模型
人力資源HOUSE模型；
四維組織結(jié)構(gòu)
三大支持系統(tǒng)
三大評(píng)估系統(tǒng)
案例：人力資源管理九宮格
組織三明治模型
組織能力定義
三大維度（組織知識(shí)-組織規(guī)則-組織價(jià)值觀）
人力資源政策選擇MOS模型
市場(chǎng)環(huán)境
組織環(huán)境
人力資源系統(tǒng)環(huán)境
案例：企業(yè)人力資源變革環(huán)境分析
人效：HR推動(dòng)經(jīng)營(yíng)的支點(diǎn)
什么是人力資源效能
人力資源管理有效性分析
人力資源績(jī)效價(jià)值性分析
人力資源結(jié)果價(jià)值性分析
人力資源效能計(jì)量性分析
案例：您的企業(yè)人力資源效能分析在哪個(gè)階段？
為什么人力資源效能炙手可熱？
企業(yè)經(jīng)營(yíng)者從貢獻(xiàn)秩序到貢獻(xiàn)結(jié)果的要求
業(yè)務(wù)部門(mén)授權(quán)下沉過(guò)程中管而不死放而不亂；
頭部企業(yè)對(duì)人效成功踐行。
案例：華為的“兩流一效”、海爾“人單合一”、阿里的“中供鐵軍”執(zhí)著人效的價(jià)值。
人效對(duì)經(jīng)營(yíng)的影響
人效影響市值。
人均利潤(rùn)
人效營(yíng)銷(xiāo)財(cái)效
管理雙殺效應(yīng)：?jiǎn)T工動(dòng)不起來(lái)，被自己耗死；
管理雙殺效應(yīng)：創(chuàng)新乏力，被外部環(huán)境殺死。
人效影響隊(duì)伍
關(guān)注人效的底層邏輯
人效有個(gè)傳染效果
關(guān)注效能會(huì)讓組織攻守兼?zhèn)?br /> 人效指標(biāo)會(huì)預(yù)言財(cái)務(wù)指標(biāo)
人效計(jì)算邏輯圖
人效矩陣
人效的生意邏輯
人效的業(yè)務(wù)邏輯
人效的人力邏輯
人效口徑寬窄問(wèn)題
寬口徑人效（人均產(chǎn)量、人均營(yíng)業(yè)收入、人工成本投入比、人力陳本報(bào)酬率）
窄口徑人效
核心人才倉(cāng)——某類(lèi)人才人均驅(qū)動(dòng)有效增量；
案例：通過(guò)人效核算驗(yàn)證財(cái)效。
戰(zhàn)略人力資源的關(guān)鍵領(lǐng)域
從管好人到人力資源經(jīng)營(yíng)
人工成本
人力資源
人力資產(chǎn)
人力資本
管理者兩大核心工作：夯實(shí)人才基礎(chǔ)，提升轉(zhuǎn)化效率；
戰(zhàn)略性人力資源經(jīng)營(yíng)
向外探索：以核心人效為支點(diǎn)，直接推進(jìn)經(jīng)營(yíng)；
案例：企業(yè)人力資源經(jīng)營(yíng)四階段模型。
向內(nèi)深挖：以核心人效為目標(biāo)，規(guī)劃人力資源政策；
案例：拒絕遍地撒網(wǎng)模式，明確核心人效戰(zhàn)略。
深度挖掘，人力資源政策必須明確為人力資源戰(zhàn)略邏輯；
案例：工業(yè)時(shí)代與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代戰(zhàn)略人力資源對(duì)比；
人力資源戰(zhàn)略的三個(gè)關(guān)鍵；
關(guān)鍵資源決策，人力資源核心建倉(cāng)思路
案例：核心人才倉(cāng)被直線管理者誤導(dǎo)了？
關(guān)鍵目標(biāo)決策，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略輸出要求
時(shí)間窗決策，在資源和目標(biāo)下任助理員輸出節(jié)奏；
案例：馮唐易老，李廣難封
核心人效的基礎(chǔ)公式：
人力資源資本化率                                                                   
提升人才能力密度
案例：人才能力倉(cāng)總值核算方法：人力資本價(jià)值量（勝任力評(píng)定或人才測(cè)評(píng)）
資本化人工成本代替總?cè)斯こ杀尽?br /> 人才能力密度加速器，人才孵化機(jī)制。
人力資源效能=人才能力密度（DT）            人力資源資本化率（CRH）
即：能力乘以愿力。以上沒(méi)有考慮客觀環(huán)境因素。
人力資源戰(zhàn)略三類(lèi)方向
激勵(lì)型人力資源戰(zhàn)略：重視人力資源資本化率。
賦能型人力資源戰(zhàn)略：重視人才能力密度；
案例：機(jī)構(gòu)與播主之間千年難題？董宇輝與東方甄選之間誰(shuí)更離不開(kāi)誰(shuí)！
混合型人力資源戰(zhàn)略
人力資源戰(zhàn)略對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的適配
低配低成本戰(zhàn)略：核心人才倉(cāng)是成熟人才的激勵(lì)戰(zhàn)略；
適配差異化戰(zhàn)略：核心人才倉(cāng)是高潛人才的賦能戰(zhàn)略；
適配的特例情況；雙核心人才倉(cāng)，把高潛人才培養(yǎng)成成熟人才，激勵(lì)與賦能交替出現(xiàn)。
人力資源戰(zhàn)略靜態(tài)空間
老板想讓人才去的不可能曲線之上
人力資源部門(mén)理想的死亡曲線之下
人力資源戰(zhàn)略的舒適區(qū)
案例：人力資源戰(zhàn)略空間圖解析
動(dòng)態(tài)人力資源戰(zhàn)略空間
人才生命周期變短的挑戰(zhàn)
案例：被提前的職業(yè)怠倦期、更年期。
案例：人力資源建倉(cāng)、補(bǔ)倉(cāng)周期縮短。
激勵(lì)型人力資源戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)空間
案例：成熟人才的生命周期決定建倉(cāng)和補(bǔ)倉(cāng)的節(jié)奏；
案例：海爾讓人人都成為CEO的薪酬激勵(lì)方案；基本酬+對(duì)賭酬+分享酬+分紅。
案例：小米普惠式股權(quán)激勵(lì)方案。
賦能型人力資源戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)空間
案例：根據(jù)高潛人才的生命周期決定建倉(cāng)和補(bǔ)倉(cāng)的節(jié)奏；
案例：中海地產(chǎn)如何成為行業(yè)的黃埔軍校。
案例：華為：以?shī)^斗者為本的賦能與激勵(lì)戰(zhàn)略；
人效的戰(zhàn)略地圖：化戰(zhàn)略為行動(dòng)
企業(yè)到底給人力資源要什么
關(guān)注人力資源職能
關(guān)注人力資源隊(duì)伍
案例：人力資源盤(pán)點(diǎn)的價(jià)值
關(guān)注人力資源效能
案例：華為人效的居安思危。
案例：阿里巴巴創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)公司人效基線人均10萬(wàn)美元；
人力資源經(jīng)營(yíng)價(jià)值鏈
人力資源效能維度
寬口徑：勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工成本投入產(chǎn)出比、人均應(yīng)收、人均毛利、萬(wàn)元工資產(chǎn)出額
窄口徑：人力資源效能=人才密度*人力資源資本化率。
人力資源隊(duì)伍維度
組織盤(pán)點(diǎn)維度
人才盤(pán)點(diǎn)維度
組織與人才盤(pán)點(diǎn)的“化學(xué)反應(yīng)”。
案例：梁山泊聚義為啥會(huì)失敗呢？
人力資源職能維度
選用育留職能*誤區(qū)滯后性；
效能決定隊(duì)伍，隊(duì)伍決定職能。
案例：戰(zhàn)略決定人力資源效能要求，效能決定隊(duì)伍建設(shè)，隊(duì)伍建設(shè)決定職能。
人力資源效能實(shí)操
人效僵局
案例：戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的無(wú)知。
人效判斷標(biāo)準(zhǔn)
看產(chǎn)業(yè)階段，初期關(guān)注營(yíng)收，末期關(guān)注利潤(rùn)；
看核心能力，微笑曲線兩端的企業(yè)關(guān)注利潤(rùn)，微笑曲線中間的企業(yè)關(guān)注營(yíng)收。
看產(chǎn)品戰(zhàn)略，產(chǎn)異化戰(zhàn)略關(guān)注利，低成本戰(zhàn)略關(guān)注量；
看核心客戶群，面對(duì)高支付能客戶群關(guān)注 利，面對(duì)低支付能力客群關(guān)注量
看建隊(duì)伍思路，建隊(duì)伍思路未成熟時(shí)，主要關(guān)注人數(shù)，建隊(duì)伍思路成熟時(shí)主要關(guān)注人工成本。
聚焦方向流程
明確戰(zhàn)略要素
鎖定經(jīng)營(yíng)指標(biāo)
刻畫(huà)人才隊(duì)伍
描述人才隊(duì)伍
檢驗(yàn)抓手有效
檢驗(yàn)戰(zhàn)略可行
人力資源隊(duì)伍維度
人才僵局
案例：“人傻錢(qián)多”的招聘與培訓(xùn)工作；
判斷標(biāo)準(zhǔn)
相鄰層級(jí)能力差距太大，效果極差
上級(jí)強(qiáng)過(guò)下屬?gòu)?qiáng)于下一級(jí)強(qiáng)過(guò)上一級(jí)；
不同專(zhuān)業(yè)分工之間應(yīng)相對(duì)均衡，短板效應(yīng)
越是穩(wěn)定期，越不需要強(qiáng)大的高層；
打造方向
關(guān)鍵人才隊(duì)伍（補(bǔ)短板、拉長(zhǎng)板）的核心人才倉(cāng)
核心人才倉(cāng)構(gòu)建步驟
專(zhuān)業(yè)盤(pán)點(diǎn)
職級(jí)盤(pán)點(diǎn)
問(wèn)題瀝青
人力資源職能維度
職能僵局
案例：時(shí)間與資源辯證關(guān)系。
判斷標(biāo)準(zhǔn)
從人力資源專(zhuān)業(yè)體系整體判斷
從組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部來(lái)判斷
從評(píng)估系統(tǒng)內(nèi)部來(lái)判斷
從支持系統(tǒng)內(nèi)部來(lái)判斷
運(yùn)作步驟
方向厘清
方案選擇
時(shí)間排期
進(jìn)化的關(guān)隘
海量除冗
急功近利
人效儀表盤(pán)：量化HR到數(shù)字化經(jīng)營(yíng)
數(shù)字化人力資源專(zhuān)業(yè)的陷阱
人力資源會(huì)計(jì)型數(shù)字化
人力資源審計(jì)型數(shù)字化
狹義的人力資源盤(pán)點(diǎn)
案例：某企業(yè)識(shí)才提效項(xiàng)目的誤區(qū)
數(shù)據(jù)化人力資源方向
鏈接財(cái)報(bào)，反應(yīng)效能
呈現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)中的分布
案例：如何讓人才盤(pán)點(diǎn)應(yīng)該接企業(yè)地氣？
反應(yīng)職能的運(yùn)行狀態(tài)
調(diào)配系統(tǒng)
激勵(lì)系統(tǒng)
培養(yǎng)系統(tǒng)
數(shù)據(jù)化有企業(yè)大局觀，剔除強(qiáng)迫癥。
人力資源效能儀表盤(pán)構(gòu)建
繪制企業(yè)人力資源戰(zhàn)略地圖（第一步：定義職能、隊(duì)伍、效能三個(gè)關(guān)鍵表現(xiàn)）
職能管理維度
人才隊(duì)伍維度
效能價(jià)值維度
選擇人力資源指標(biāo)（第二步：選擇合適的指標(biāo)，在戰(zhàn)略地圖上關(guān)鍵表現(xiàn)數(shù)據(jù)化，選擇10個(gè)指標(biāo)為佳）
老板角度定義指標(biāo)
小白角度定義指標(biāo)
敏捷思路定義指標(biāo)
錨定關(guān)鍵定義指標(biāo)
禁止?fàn)幾h定義指標(biāo)
便捷數(shù)據(jù)定義指標(biāo)
設(shè)置人力資源目標(biāo)值（第三步：針對(duì)指標(biāo)設(shè)定這時(shí)期的目標(biāo)值）
標(biāo)桿基準(zhǔn)法
目標(biāo)逆推法
趨勢(shì)外推法
內(nèi)部博弈法
驗(yàn)證指標(biāo)間的因果關(guān)系（第四步，對(duì)數(shù)據(jù)因果關(guān)系進(jìn)行驗(yàn)證）
重塑人力資源專(zhuān)業(yè)的三大支柱
從分散到聚焦
從跟隨到引領(lǐng)
從定性到定量
人力資源量化的實(shí)踐應(yīng)用舉例
指標(biāo)——變量
人效結(jié)果指標(biāo)舉例：人工成本報(bào)酬率=利潤(rùn)/人工成本
人效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)舉例：人力資源資本化率
偏組織型人力資源隊(duì)伍指標(biāo)舉例：扁平化指數(shù)
扁平化指數(shù)=全公司平局管理幅度/公司層數(shù)
偏人員型人力資源隊(duì)伍指標(biāo)舉例：?jiǎn)T工穩(wěn)定性指數(shù)
案例：?jiǎn)T工穩(wěn)定性分析矩陣
人力資源職能指：激勵(lì)真實(shí)指數(shù)
激勵(lì)真實(shí)指數(shù)=績(jī)效平均差/個(gè)體績(jī)效總分
人力資源職能指2：能崗適配率=能崗適配人數(shù)/總?cè)藬?shù)
基線——校標(biāo)
基線舉例：扁平化指數(shù)
基線舉例：激勵(lì)真實(shí)指數(shù)
基線舉例：能崗適配率
規(guī)律——參數(shù)
數(shù)據(jù)——樣本沉淀
舉例：養(yǎng)個(gè)小數(shù)據(jù)得到大數(shù)據(jù)。
人力資源效能開(kāi)發(fā)五大空間
精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)冗余
精簡(jiǎn)實(shí)體架構(gòu)（減少隔熱層，打破部門(mén)墻）
簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程（流程驅(qū)動(dòng)、流程再造）
崗位排版優(yōu)化
時(shí)間差里程碑（快速迭代，結(jié)果說(shuō)話）
清理人效異常洼地
設(shè)置人效指標(biāo)
設(shè)置目標(biāo)值（基準(zhǔn)標(biāo)桿，目標(biāo)逆推、趨勢(shì)外推、數(shù)據(jù)博弈）
干預(yù)人效洼地（人效包干，精準(zhǔn)核編）
清理人效洼地
執(zhí)行低效人員淘汰
劃池子
選標(biāo)準(zhǔn)
做分類(lèi)
做淘汰
案例：阿里的人才分類(lèi)二維矩陣
找空間
調(diào)整剛性薪酬結(jié)構(gòu)
調(diào)整固浮比
明確KPI
落實(shí)激勵(lì)包
分紅起算線
分紅封頂線
分紅比例線
提高人才培養(yǎng)效率
內(nèi)容資源
培養(yǎng)對(duì)象
平臺(tái)設(shè)計(jì)
項(xiàng)目設(shè)計(jì)針對(duì)事
通關(guān)設(shè)計(jì)針對(duì)人
案例：人才培養(yǎng)體系解析圖                 

人力資本轉(zhuǎn)型課程