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利潤經(jīng)營系統(tǒng)培訓(xùn)

【課程背景】
伴隨著經(jīng)濟增長從歷史性機遇期回歸穩(wěn)定低速長尾的成長模式，如果沿用過去的增長策略應(yīng)對今天的市場環(huán)境，只會讓行業(yè)進一步的供需失衡，從而形成內(nèi)卷，企業(yè)經(jīng)營要么面臨大而不強，要么面臨生死存亡，大部分行業(yè)的參與者必須學(xué)會如何從**增長的市場環(huán)境當中尋求增量機會轉(zhuǎn)向如何在存量市場當中博弈，在沒有增量機會且不增加同業(yè)供給的情況下探尋一條讓企業(yè)可持續(xù)成長的發(fā)展之路，優(yōu)化利潤模式，重視經(jīng)營思維是關(guān)鍵。

【課程收益】
分析宏觀趨勢，企業(yè)的經(jīng)營需要順勢而為；
理解增量市場靠開源，存量市場的增長不僅要開源，更重要的是節(jié)流和創(chuàng)新；
利潤模式重構(gòu)，構(gòu)建在存量博弈環(huán)境下的應(yīng)對策略；
培育核心團隊的經(jīng)營思維，從職能當中選拔經(jīng)營者；
利潤經(jīng)營系統(tǒng)的戰(zhàn)略全景與詮釋；
經(jīng)營財務(wù)在利潤模式設(shè)計當中的關(guān)鍵作用；
多種經(jīng)典模型和工具的掌握以解決企業(yè)實際問題；

【課程對象】
董事長、總裁、總經(jīng)理、常務(wù)副總經(jīng)理、總裁助理、財務(wù)副總、銷售副總、人力副總等高管人員以及中層以上管理層

【課程大綱】
一、利潤經(jīng)營系統(tǒng)的導(dǎo)入
1、順勢而為是企業(yè)經(jīng)營的核心要訣；
宏觀環(huán)境分析與應(yīng)對策略
案例：經(jīng)典上市公司案例分析
2、新時代的利潤增長模型；

二、以利潤為中心的經(jīng)營思維
1、企業(yè)*的問題往往是缺乏經(jīng)營思維
常見的幾種思維
收入思維：重視營收，帶來的結(jié)果是應(yīng)收增加，但利潤卻不一定增加；
成本管控思維：嚴控花錢，至于收入、利潤有多大影響往往不夠重視；
職能思維：聚焦在做事，往往陷入把事做好了就有錢掙，至于和結(jié)果的關(guān)聯(lián)再所不問；
利潤思維：更多的是聚焦短期結(jié)果；
經(jīng)營思維：平衡短期利潤和長期價值成長是企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵藝術(shù)；
全局思維：跳出專業(yè)、職能思維，站在企業(yè)經(jīng)營的高維思維；（2，3天版專享）
數(shù)據(jù)思維：一切經(jīng)營數(shù)據(jù)化，一切數(shù)據(jù)貨幣化，一切貨幣績效化；（2，3天版專享）
十倍好經(jīng)營思維：堅信每個地方都有十倍的改善空間。
2、構(gòu)建利潤經(jīng)營系統(tǒng)，培育經(jīng)營思維（2，3天版專享）
利潤經(jīng)營系統(tǒng)的頂層設(shè)計
戰(zhàn)略全景圖
利潤成長的八個模塊

三、經(jīng)營財務(wù)在利潤經(jīng)營系統(tǒng)的關(guān)鍵作用
3.1全面認知財務(wù)三大報表
資產(chǎn)負債表；
利潤表；
現(xiàn)金流量表；
案例：運用財務(wù)語言記錄生活化場景；
獨創(chuàng)工具：非常六加一，幫助非財務(wù)經(jīng)理**讀懂財務(wù)報表；
案例：結(jié)合上市公司財務(wù)報表認知財務(wù)全局觀；
運用表格分析各項成本相對于銷售額的變化情況，找到背離項
3.2財務(wù)指標與財務(wù)分析
3.2.1償債能力、風(fēng)險控制與合規(guī)
主要短期償債能力指標：營運資金、流動比率、速凍比率、現(xiàn)金比率；
主要長期償債能力指標：資產(chǎn)負債率、利息保障倍數(shù)；
結(jié)合現(xiàn)金流量表進行企業(yè)償債能力分析。
合規(guī)風(fēng)險管理
3.2.2盈利能力分析
營業(yè)盈利能力指標：營業(yè)毛利率、銷售凈利率、成本費用利潤率；
資產(chǎn)盈利能力指標：流動資產(chǎn)利潤率、固定資產(chǎn)利潤率、總資產(chǎn)利潤率；
資本盈利能力指標：所有者權(quán)益利潤率、資本保值增值率、凈資產(chǎn)收益率。
3.2.3營運能力分析
流動資產(chǎn)營運能力指標：流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率；
固定資產(chǎn)營運能力指標：固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；
總資產(chǎn)營運能力指標：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。
3.2.4企業(yè)發(fā)展能力分析
與資產(chǎn)有關(guān)的增長率指標：總資產(chǎn)增長率、凈資產(chǎn)增長率；
與收入和利潤有關(guān)的增長率指標：營業(yè)收入增長率、凈利潤增長率。
分析：團隊共同討論分析某一對標企業(yè)財務(wù)狀況，并用圖示的方式展示出來，分析問題提出改善建議

四、以利潤為中心的經(jīng)營型組織變革
4.1、組織變革
經(jīng)營合伙與利潤經(jīng)營中心的概念
在公司的頂層架構(gòu)當中找到未來利潤經(jīng)營中心的定位
經(jīng)營合伙的組織架構(gòu)調(diào)整
4.2、重新思考利潤經(jīng)營中心的收入來源(2、3天專享)
誰是我們的客戶？
如何定義收入、成本
4.3、運用利潤經(jīng)營中心理論嘗試把職能部門轉(zhuǎn)化為創(chuàng)收部門(2、3天專享)
共創(chuàng)輸出：清晰定義創(chuàng)收部門的收入、成本和利潤來源
4.3.1 創(chuàng)收的三級分解
共創(chuàng)輸出：將收入部門分解為部門、團隊和個體利潤經(jīng)營中心（2，3天版專享）
4.3.2沿著價值鏈模型探討如何將各成本中心轉(zhuǎn)化為利潤經(jīng)營中心
共創(chuàng)輸出：清晰定義各個成本中心轉(zhuǎn)為利潤經(jīng)營中心的收入、成本和利潤來源（2，3天版專享）
4.4、利潤經(jīng)營中心間的交易架構(gòu)(2、3天專享)
4.4.1畫出利潤經(jīng)營中心間的交易架構(gòu)
4.4.2編制利潤經(jīng)營中心間的定價機制
4.4.3編制利潤經(jīng)營中心間的交易規(guī)則
共創(chuàng)輸出：共創(chuàng)利潤經(jīng)營中心的交易架構(gòu)、定價機制和交易規(guī)則（3天版專享）
4.5、利潤經(jīng)營中心的目標責(zé)任考核
共創(chuàng)輸出：設(shè)計三級利潤經(jīng)營中心的目標責(zé)任書（2，3天版專享）
4.6、全面激勵系統(tǒng)(2、3天專享)
4.6.1薪酬激勵（價值評估/寬帶薪酬/薪酬調(diào)查/薪酬套算/薪酬管理）
4.6.2績效激勵（績效工資等）
4.6.3提成激勵（利潤提成等）
4.6.4 管理獎激勵（利潤分成等）
4.6.5 超產(chǎn)獎激勵（利潤分成等）
4.6.6 經(jīng)營分紅激勵（利潤分配等）
4.6.7股權(quán)激勵（期權(quán)/股權(quán)等）
共創(chuàng)輸出：全面激勵畫布（3天版專享）
4.7、經(jīng)營人才批量復(fù)制機制(2、3天專享)
4.7.1 人才復(fù)制的組織保障；
4.7.2 師帶徒機制；
4.7.3 經(jīng)營合伙人的成長路徑。
4.7.4 修訂利潤經(jīng)營中心制度下的關(guān)鍵流程系統(tǒng)；
4.7.5關(guān)鍵管理流程修訂；
4.7.6關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程修訂。
共創(chuàng)輸出：流程清單畫布修訂（3天版專享）
4.8、三級核算體系的建立、使用主體、統(tǒng)計主體(2、3天專享)
4.8.1財務(wù)核算體系，董事長/會，財務(wù)部
4.8.2管理核算體系，部門負責(zé)人，部門副職
4.8.3 經(jīng)營核算體系。每個員工，員工
共創(chuàng)輸出：將上一年度的費用和成本分解歸集到每個利潤經(jīng)營中心，確定利潤經(jīng)營中心收入、成本（3天版專享）
4.9 系統(tǒng)盤點各個利潤經(jīng)營中心間是否符合利出一孔、力出一孔原則(2、3天專享)
4.9.1沿著業(yè)務(wù)流程注意盤點利潤經(jīng)營中心的收入、成本界定、考核
4.9.2 對違背利出一孔、力出一孔原則的地方，進行系統(tǒng)性完善

五、利潤經(jīng)營系統(tǒng)的整合策略（2，3天版專享）
5.1 外部整合整體戰(zhàn)略
共創(chuàng)輸出：整體戰(zhàn)略畫布
5.2 外部整合業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略
共創(chuàng)輸出：業(yè)務(wù)組合畫布
5.3 外部整合模式
外部整合的企業(yè)實踐案例

六、課程總結(jié)與復(fù)盤
1 知識體系梳理
2 針對工作中的問題共創(chuàng)研討

利潤經(jīng)營系統(tǒng)培訓(xùn)