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組織人才和管理培訓(xùn)

培訓(xùn)對象
集團(tuán)董事長，集團(tuán)搞管理，分公司總經(jīng)理，副總經(jīng)理，總監(jiān)，部門經(jīng)理等中高層管理者

前言：
本為規(guī)劃貴司高層管理者提升組織管理與組織能力建設(shè)能力，主要之目的在于建立一支鋼鐵般的干部勁旅的業(yè)務(wù)隊伍，對公司的發(fā)展帶來一定的幫助。組織能力是管理學(xué)上一個比較抽象的概念，又稱為能力組織化、組織化賦能、組織能力構(gòu)建。組織能力是團(tuán)隊整體的戰(zhàn)斗力。真正的組織能力深植于組織內(nèi)部而非個人，具有可持續(xù)性；能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價值，并得到客戶認(rèn)可；明顯超越競爭對手。對于組織能力的組成，管理學(xué)上也沒有一個標(biāo)準(zhǔn)答案，一般包括人的因素（人才或人才梯隊）、管理機(jī)制的因素（利益機(jī)制、動力機(jī)制等）、組織治理的因素（組織系統(tǒng)、組織架構(gòu)、組織設(shè)計、管理體系等）、企業(yè)文化因素（使命、愿景、價值觀、組織氛圍等），這里的組織能力包括4個要素。人才梯隊-要有人干活，所有問題都由人來解決，包含標(biāo)準(zhǔn)（人才長什么樣？）、梯隊建設(shè)；管理機(jī)制-人來了愿意干活，包括決策、分權(quán)、分配、動力機(jī)制等；組織系統(tǒng)-在什么地方干活，在高效平臺上干活，形成能力營盤，包含組織結(jié)構(gòu)和組織治理等，企業(yè)文化-經(jīng)營和管理體現(xiàn)出的導(dǎo)向性，服務(wù)增長、激發(fā)奮斗，領(lǐng)軍涌現(xiàn)，人才倍出，包含使命愿景價值觀，以及促進(jìn)新業(yè)務(wù)的組織氛圍等。組織能力就是組織知道如何行動來滿足戰(zhàn)略目標(biāo)；與組織能力相匹配的組織要素：組織文化、組織流程、組織機(jī)構(gòu)、組織變革與組織能力的關(guān)系與邏輯。

課程目標(biāo)：
掌握從戰(zhàn)略目標(biāo)到面向客戶的組織能力，洞察市場，制定戰(zhàn)略目標(biāo)，學(xué)會業(yè)務(wù)設(shè)計；
提升面向客戶的科學(xué)組織設(shè)計與無邊界管理，提升組織協(xié)同能力；
掌握從組織能力到關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才布局，識別出關(guān)鍵崗位，洞察關(guān)鍵人才；
掌握關(guān)鍵人才的培養(yǎng)之道-教練型領(lǐng)導(dǎo)力，提升領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力。
掌握變革與創(chuàng)新方法為組織提供持續(xù)動力，贏得組織未來，成就卓越組織。

授課方式：
透過講師深入淺出、幽默風(fēng)趣、見解獨(dú)到的講演，使學(xué)習(xí)輕松愉快。
講師行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富，可針對實(shí)際狀況進(jìn)行解析。
授課講師豐富的實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)與操作手法使學(xué)員能即學(xué)即用。
針對個案進(jìn)行分析與研究，理論與實(shí)務(wù)能充分結(jié)

課程大綱與訓(xùn)練方法
第一單元：從戰(zhàn)略目標(biāo)到面向客戶的組織能力
一.組織能力為何重要?
企業(yè)持續(xù)成功=戰(zhàn)略方向X組織能力
組織能力的戰(zhàn)略成功的作用
組織能力源于企業(yè)成長的過程，是組織獨(dú)特的DNA
二.戰(zhàn)略的四大循環(huán)作用
推動-經(jīng)營活動
指導(dǎo)-資源投入
界定-生存利基
建立-競爭優(yōu)勢
三.企業(yè)對戰(zhàn)略應(yīng)有的認(rèn)知
知覺：對企業(yè)本身所處環(huán)境之變化趨勢的認(rèn)識
規(guī)劃：企業(yè)面對環(huán)境變化的基本因應(yīng)構(gòu)想
實(shí)踐：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略之高度行動力（資源）。
回饋：關(guān)鍵差距與修正
四.從戰(zhàn)略目標(biāo)到組織能力
戰(zhàn)略意圖-公司對持續(xù)發(fā)展的基本設(shè)想
市場洞察-對外部環(huán)境變化的敏銳觀察
戰(zhàn)略焦點(diǎn)-因應(yīng)環(huán)境的有效舉措
描述戰(zhàn)略-戰(zhàn)略澄清-戰(zhàn)略地圖形成
衡量戰(zhàn)略-指標(biāo)與重點(diǎn)-平衡計分卡
功能戰(zhàn)略-部門職責(zé)與價值鏈-結(jié)構(gòu)型KPI
管理戰(zhàn)略-責(zé)任分解-個人PBC
五.未來組織戰(zhàn)略的核心能力分析工具
宏觀分析-競爭動向-客戶分析
宏觀趨勢分析-PEST分析法
行業(yè)分析-集中度分析法
行業(yè)分析-價值鏈分析法
行業(yè)分析-五力分析模型
需求與市場環(huán)境分析法
競爭態(tài)勢分析法
組織成功關(guān)鍵能力KSF分析法
六.業(yè)務(wù)設(shè)計及內(nèi)部關(guān)系盤點(diǎn)工具
1客戶選擇
2價值主張
3價值獲得
4活動范圍
5持續(xù)價值
6風(fēng)險管理
7業(yè)務(wù)設(shè)計及內(nèi)部關(guān)系=輸出
客戶是誰，客戶的需求是什么？滿足客戶的業(yè)務(wù)流是怎樣的？
（舉例：業(yè)務(wù)流程圖）
關(guān)鍵業(yè)務(wù)是什么？誰在關(guān)鍵業(yè)務(wù)上？
基于關(guān)鍵任務(wù)，需要與那些內(nèi)、外關(guān)系協(xié)作？
如何對每一個內(nèi)外關(guān)系進(jìn)行評估？

第二單元：面向客戶的科學(xué)組織設(shè)計與無邊界管理
一.組織設(shè)計
1組織合理化
2組織設(shè)計
3組織效能
策略規(guī)劃的四大步驟
評估組織效能的四種模式
組織效能檢討的方式
策略構(gòu)想的形成
流程設(shè)計的形成
4決定組織的因素分析
二.正式組織建立與設(shè)置
組織架構(gòu)，管理體系和流程，
資源和權(quán)力如何在組織中分配-授權(quán)，行權(quán)與問責(zé)，決策流程，協(xié)作機(jī)制，信息和知識管理
關(guān)鍵崗位的設(shè)置和能力要求
管理和考核標(biāo)準(zhǔn)
組織體系必須支撐關(guān)鍵任務(wù)執(zhí)行
基于關(guān)鍵任務(wù)的組織診斷-您企業(yè)的組織體系健康嗎？
三.組織架構(gòu)輸出
組織架構(gòu)表達(dá)了我們想用什么樣的陣型實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)
沒有完美的組織架構(gòu)，組織架構(gòu)不能代替我們完成所有的過程管理
對業(yè)務(wù)組織過程有意識管理才能真正發(fā)揮組織架構(gòu)的作用
我們的內(nèi)部結(jié)構(gòu)（組織架構(gòu)與組織過程）能夠支撐使命/目標(biāo)的達(dá)成嗎？
每個人的職責(zé)是不是清晰和明確的，職責(zé)分工是怎么樣的？有沒有重疊的部分？
四.改善組織邊界-無邊界管理
直垂邊界-上下級
水平邊界-不同職能部門
外部邊界-企業(yè)與企業(yè)的客戶、和供應(yīng)商
地理邊界-區(qū)分市場區(qū)域
五.有邊界組織vs無邊界組織
指揮鏈—組織與流程
任務(wù)鏈—計劃與分工
責(zé)任鏈—目標(biāo)與績效
信息連—溝通與協(xié)調(diào)
文化鏈—價值與理念
六.公司現(xiàn)狀測試—垂直邊界
共享信息
授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)
能力匹配
報酬模式
七.公司現(xiàn)狀測試—水平體系
有序但緩慢的周期
嚴(yán)格（模糊）的勢力范圍
脫鉤的次級目標(biāo)
內(nèi)斗綜合征
客戶自行整合
集中與分散的搖擺
八. 水平關(guān)系的實(shí)踐原理
速度-梳理流程與績效，新產(chǎn)品或服務(wù)以越來越快的速度推向市場，發(fā)掘出客戶價值
彈性-各種資源打破單位、部門之間的塊塊分割，能夠根據(jù)需要快速、經(jīng)常、無阻礙地在幕僚和直線部門之間流轉(zhuǎn)。
整合-日常工作可通過流水作業(yè)的團(tuán)隊予以解決，非常規(guī)性工作由從響應(yīng)單位、部門抽調(diào)力量構(gòu)成項目組來處理。
創(chuàng)新-舉辦跨單位、跨部門的專題研討會、報告會，或問題攻關(guān)小組，以橫向團(tuán)隊的形式自發(fā)地進(jìn)行探索更好的想法
九.方法-創(chuàng)造水平和諧的原則6大策略
用流程取代結(jié)構(gòu)
堅持以客戶為中心
以一種模式面對客戶
為服務(wù)客戶構(gòu)建團(tuán)隊
符合客戶需求的人才建設(shè)與儲備
跨團(tuán)隊分享知識
十.方法-目標(biāo)與績效的核心原則
垂直一致性-從公司目標(biāo)→部門→崗位，保證縱向承接一致性
水平一致性-業(yè)務(wù)流程的支撐-橫向一致性。
均衡性和導(dǎo)向性-指標(biāo)選取應(yīng)均衡考慮，并體現(xiàn)部門的責(zé)任特色
責(zé)任層層落實(shí)-KPI指標(biāo)責(zé)任分解矩陣-落實(shí)部門對上級目標(biāo)的承接和責(zé)任，到個人PBC
十一.方法-橫向調(diào)整向垂直因素傾斜
信息-跨職能的信息交流系統(tǒng)
能力-跨職能的員工培養(yǎng)計劃
權(quán)力-建議跨職能的指導(dǎo)委員會
報酬-個人回報與團(tuán)隊回報的連結(jié)

第三單元：從組織能力到關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才布局
一.從組織能力到關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才布局
戰(zhàn)略目標(biāo)指引下的人才需求
人才現(xiàn)狀盤點(diǎn)
制定縮短差距的行動計劃
二.關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才布局
關(guān)鍵崗位和人才布局
人才和能力的差距及挑戰(zhàn)–欠缺哪些能力
獲得-內(nèi)部獲取，及時培養(yǎng)，外部獲取
激勵與保留
基于關(guān)鍵任務(wù)的關(guān)鍵崗位與核心人才識別
三.業(yè)務(wù)組織人才能力發(fā)展與盤點(diǎn)
人才戰(zhàn)略
職位/能力體系
人員盤點(diǎn)
人才供應(yīng)
人才培養(yǎng)
四.人才盤點(diǎn)的方法論與*實(shí)踐
人才盤點(diǎn)的流程和基本原則
人才盤點(diǎn)的工具方法---識別關(guān)鍵崗位、識別潛力、九宮格等
人才盤點(diǎn)的結(jié)果應(yīng)用---個人發(fā)展計劃、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展地圖等
五.輸出要求：
各部門識別出關(guān)鍵崗位（關(guān)鍵崗位員工業(yè)績表現(xiàn)+關(guān)鍵崗位員工勝任情況+關(guān)鍵崗位流失率及原因分析
各部門劃出人才九宮圖模型

第四單元：關(guān)鍵組織人才的培養(yǎng)之道-教練領(lǐng)導(dǎo)力修煉
一.人才體系培養(yǎng)-領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力建設(shè)（勝任力）
人才識別-清晰明確的人才細(xì)分及對于不同群體的管理方式
能力發(fā)展-針對未來的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展活動與項目
繼任計劃-規(guī)避企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施時的人才風(fēng)險
職業(yè)發(fā)展-設(shè)置規(guī)范的計劃，為高潛力員工配置快速發(fā)展的職位
多種能力發(fā)展方式，促進(jìn)高潛力人才快速成長
二.人才體系培養(yǎng)-領(lǐng)導(dǎo)力與關(guān)鍵人才能力建設(shè)（勝任力）-工具
勝任力模型的行為事件訪談法介紹（BEI技術(shù)）
BEI行為事件訪談法的STAR提問技術(shù)
三.人才培養(yǎng)與下屬培養(yǎng)的三大支柱
OJT(在職培訓(xùn)-OntheJobTraining)
OFF-JT(脫產(chǎn)集中培訓(xùn)-Off-the-jobTraining)
SD(自我發(fā)展-SelfDevelopment)
四.部門人才培養(yǎng)與學(xué)習(xí)發(fā)展三大模式
SCL模式-學(xué)習(xí)發(fā)展支撐戰(zhàn)略執(zhí)行
JCL模式-從崗位工作職責(zé)出發(fā)，根據(jù)工作職責(zé)要求分析所需能力，形成相應(yīng)的學(xué)習(xí)內(nèi)容
PCL模型：從工作績效出發(fā)，通過一系列學(xué)習(xí)活動的設(shè)計，達(dá)到改善關(guān)鍵工作行為，提高工作績效的目的
五.人才培養(yǎng)之道-成為教練式領(lǐng)導(dǎo)
精準(zhǔn)目標(biāo)
理清現(xiàn)狀
關(guān)鍵價值鏈
確認(rèn)教練需求和目標(biāo)
商定具體開發(fā)要求
制定詳細(xì)的教練計劃
完成教練任務(wù)，開展教練活動
活動回顧與績效改善計劃
六.教練型領(lǐng)導(dǎo)力的核心技能
傾聽的技能         
發(fā)問技能
區(qū)分技能
回應(yīng)技能
七.教練型領(lǐng)導(dǎo)力工具與技巧
SMART技巧
FEBC管理教練技巧
關(guān)健價值鏈管理的教練技巧
訂立行動目標(biāo)的三步曲教練技巧
制定行動計劃的管理教練技巧
面談技巧
行動中TOTEA管理教練技巧
行動后跟進(jìn)的ABC的訓(xùn)練技巧

第五單元:變革與創(chuàng)新贏得組織未來
一.組織文化與組織氛圍的建設(shè)
文化-社會管制系統(tǒng)，規(guī)范
組織氛圍-對工作環(huán)境的感知
何為企業(yè)文化，文化如何為戰(zhàn)略服務(wù)
管理者如何建立以績效為導(dǎo)向的文化氛圍
二.組織競爭力的未來課題
創(chuàng)新-策略方向問題
變革-實(shí)踐路徑問題
決策-組織效率問題
三.組織變革與執(zhí)行
如何擁有更好的形式，變革是永恒的
為什么人們拒絕變革？
變革的思考模式
WHY-為什么要變？
WHAT-現(xiàn)狀怎樣？有差距嗎？
HOW-新的東西是怎樣的？怎么做呢？
四.為主動變革的推動者
變革中領(lǐng)導(dǎo)的作用，而不僅僅是管理者
在變革中如何扮演一個領(lǐng)航者的角色
整合現(xiàn)有的體系與整合相關(guān)者
如何充分地發(fā)揮變革中人的力量
如何以身作則地成為變革的先驅(qū)
五.企業(yè)組織變革方向與變革規(guī)劃-對影響因素的一般分析
1對影響因素的一般分析-橫向分析
外部因素
外部因素
2縱向分析
3LCM矩陣的基本框架-矩陣的縱軸3個變量是時間因素簡稱3P
序幕(PROLOGUE)
過程(PROCESS
未來(PERSPECTIVE)
4LCM矩陣的基本框架-矩陣的橫軸5個變量分別是簡稱5C
共識(CONSENSUS)
投入(COMMITMENT)
一致(CONSISTENCY
確認(rèn)(confirmATION)
文化(CULTURE)
六.變革的規(guī)劃與方法
1發(fā)現(xiàn)組織問題，明確變革的目標(biāo)
提升業(yè)績
提高效率
創(chuàng)造新的贏利點(diǎn)
建立持續(xù)競爭力
實(shí)現(xiàn)*企業(yè)目標(biāo)
2變革規(guī)劃
建立危機(jī)意識，評定外部環(huán)境:
成立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，詳述所有要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
評定現(xiàn)在的組織與歷史
表達(dá)與溝通未來的愿景（開拓精神）：
設(shè)計策略性規(guī)劃
七.變革策略性的問題—對方向的掌握
確定方向
工作計劃與確定方向的區(qū)別
遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、計劃和預(yù)算之間的關(guān)系
有效遠(yuǎn)景的特質(zhì)
確定方向的原則
關(guān)鍵優(yōu)勢與核心競爭力
八.變革管理工作—平衡的藝術(shù)
1如何維持平衡
2過渡管理團(tuán)隊—TMT的建立
3TMT的定義與組成
4TMT的工作范圍
5領(lǐng)導(dǎo)人的態(tài)度
6改變行為的過程
分析—思考—改變
目睹—感受—改變

組織人才和管理培訓(xùn)