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成本精細(xì)化管理培訓(xùn)

課程背景：
“全流程干貨培訓(xùn) + 標(biāo)桿項(xiàng)目實(shí)操解讀 +系統(tǒng)性成本管理”
   前言：過去十年，由于行業(yè)利潤(rùn)空間較大，一些房企成本管理并沒有得到足夠的重視，普遍存在“重營(yíng)銷、輕成本”情況。甚至由于運(yùn)營(yíng)管理能力不足，項(xiàng)目拖期、財(cái)務(wù)和管理費(fèi)用不斷上升，導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)不斷缺失。 “利潤(rùn)==銷售收入—成本費(fèi)用”。白銀時(shí)代，行業(yè)利潤(rùn)率平均每年1%下滑，項(xiàng)目虧損時(shí)有發(fā)生。要想獲得合理的利潤(rùn)，除了提供適銷對(duì)路的產(chǎn)品外，最迫切的就是有效降低開發(fā)成本，但在品質(zhì)致勝的時(shí)代，降低成本又*不能降低品質(zhì)。房地產(chǎn)開發(fā)是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，項(xiàng)目投資大，建設(shè)周期長(zhǎng)，設(shè)計(jì)和工程建造專業(yè)性強(qiáng)，開發(fā)成本控制和項(xiàng)目管理都存在相當(dāng)?shù)碾y度，如何做好“開源與節(jié)流”管理？
在前期設(shè)計(jì)階段即設(shè)計(jì)完成期的花費(fèi)可能只占整個(gè)付款的5-10%，但設(shè)計(jì)的結(jié)果卻決定了后期成本的70-80%，設(shè)計(jì)圖紙完成代表成本已經(jīng)基本形成，只是在付款上有一個(gè)滯后效應(yīng)。而從招標(biāo)完成一半至交樓的整個(gè)漫長(zhǎng)過程應(yīng)該只有變更簽證、結(jié)算而產(chǎn)生的成本，變動(dòng)不應(yīng)超過20%。工程施工期間成本控制是公司經(jīng)營(yíng)最關(guān)心的，成本管理體系主要是通過項(xiàng)目定位、成本測(cè)算、限額設(shè)計(jì)、招標(biāo)控制、合約管理、設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證等一系列環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。而對(duì)于項(xiàng)目開發(fā)前端成本策劃的大價(jià)值管理卻無暇過問，知之甚少，基本沒有進(jìn)行系統(tǒng)組織設(shè)計(jì)、營(yíng)銷、工程、成本等職能部門一體化成本跨界協(xié)同思維幾乎沒有，無形中就造成項(xiàng)目成本管理收益*化價(jià)值白白流失。
 成本管理在于建立全員、全過程成本管理意識(shí)和文化，做到目標(biāo)分解到位、責(zé)任落實(shí)到位、考核監(jiān)控到位，掌握精細(xì)化、專業(yè)化管理思維，從細(xì)節(jié)入手，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)*化。一些企業(yè)由于運(yùn)營(yíng)管理能力不足，導(dǎo)致項(xiàng)目拖期、財(cái)務(wù)和管理費(fèi)用不斷上升等，隱性成本的控制也是開發(fā)成本控制的難點(diǎn)和頑癥之一。
"三全"成本管理，說起來容易，實(shí)施起來卻很難，全面預(yù)算與實(shí)際控制執(zhí)行總是兩張皮，懂財(cái)務(wù)的不懂成本、懂成本的不懂工程與設(shè)計(jì)、懂管理的又不懂技術(shù)，如何打通專業(yè)間的壁壘？“決策掙打錢，技術(shù)掙小錢”，“成本優(yōu)化，在優(yōu)化，還在死扣成本，你out了”成本是策劃出來的而不是控制出來的。一個(gè)項(xiàng)目掙錢了2.5個(gè)億，老板很開心，其實(shí)這個(gè)項(xiàng)目能掙3個(gè)億，卻沒有人知道，土地極度稀缺的時(shí)代，以價(jià)值工程為導(dǎo)向的項(xiàng)目收益*化才是我們成本人必須要思考的核心。

課程收益：
如何確保項(xiàng)目成本管理的成功率？成本管理工作如何前置？本次課程通過理論引導(dǎo)、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和案例分析，深度揭密標(biāo)桿地產(chǎn)成本控制優(yōu)秀做法和背后的邏輯。將成本管控與項(xiàng)目生命周期緊密結(jié)合，提供系統(tǒng)控制工具，向?qū)W員全面剖析萬科、中海、龍湖成本管理背后的力量和運(yùn)作模式。
課程對(duì)象：房地產(chǎn)企業(yè)總經(jīng)理、總工、工程副總、項(xiàng)目總經(jīng)理、工程、設(shè)計(jì)、成本總監(jiān)、成本部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、造價(jià)工程師等。

課程大綱
第一部分：建立項(xiàng)目收益*化成本策劃大價(jià)值體系（頭腦風(fēng)暴篇）
開篇思考：學(xué)習(xí)標(biāo)桿成本管理具體學(xué)什么？
.標(biāo)桿地產(chǎn)全成本管理的關(guān)鍵點(diǎn)有哪些？
.標(biāo)桿地產(chǎn)成本策劃前置性管理是如何做到的？
.標(biāo)桿地產(chǎn)如何成功實(shí)施成本策劃不均衡策略？
.標(biāo)桿地產(chǎn)限額設(shè)計(jì)的成功做法及如何控制設(shè)計(jì)階段成本？
.如何在項(xiàng)目立項(xiàng)階段規(guī)劃項(xiàng)目的投入產(chǎn)出比，以較低的成本建造適銷對(duì)路的產(chǎn)品；
.標(biāo)桿地產(chǎn)目標(biāo)成本模板及目標(biāo)成本管理辦法。
.標(biāo)桿地產(chǎn)動(dòng)態(tài)成本管理辦法及相關(guān)模板 ；
.如何調(diào)動(dòng)非成本管控人員控制工程成本的積極性；
.施工階段成本管理，設(shè)計(jì)變更和經(jīng)濟(jì)簽證管理辦法；
.集團(tuán)總部與項(xiàng)目公司成本管控工作各自的側(cè)重點(diǎn) 。
關(guān)注：為什么要學(xué)習(xí)萬科、中海地產(chǎn)成本管理精髓？
摸底討論：1、分析公司管理原因影響成本失控相關(guān)問題？
2、分析房地產(chǎn)成本管理常見癥狀表現(xiàn)

第一節(jié)、房地產(chǎn)成本管理發(fā)展過程及階段
回顧1、房地產(chǎn)成本形成的三個(gè)過程
1、事前成本：是指拿地至簽合同前的成本形成過程；
2、事中成本：指簽合同后至交樓前形成的成本，屬于過程管控；
3、事后成本：指竣工交樓之后的成本核算。
大多數(shù)企業(yè)是在關(guān)注事后核算，目前正在努力將成本管控前置。
回顧2、房地產(chǎn)成本管理的三大階段
一、成本核算階段---關(guān)注造價(jià)，強(qiáng)調(diào)算得快、算得準(zhǔn)
二、成本控制階段---關(guān)注目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)成本控得住
三、成本策劃階段—關(guān)注收益，強(qiáng)調(diào)成本結(jié)構(gòu)的不均衡分布
對(duì)標(biāo)：標(biāo)桿地產(chǎn)成本策劃前置性是如何做到的？
分享1：中海地產(chǎn)成本前置管理6+6步法
分享2：中海地產(chǎn)成本前置零浪費(fèi)執(zhí)行表
分享3：萬科集團(tuán)項(xiàng)目設(shè)計(jì)成本對(duì)標(biāo)控制表
案例1：某項(xiàng)目不同開發(fā)強(qiáng)度，成本策劃實(shí)現(xiàn)價(jià)值不同
案例2：同等開發(fā)強(qiáng)度下，不同產(chǎn)品的組合價(jià)值不同
案例3：同等開發(fā)強(qiáng)度下同樣產(chǎn)品，通過提升產(chǎn)品舒適度提升成本價(jià)值
案例4：“神仙數(shù)據(jù)”----各專業(yè)口到底誰的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確？
結(jié)論：1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)重要的競(jìng)爭(zhēng)手段
2、需要建立房地產(chǎn)項(xiàng)目目標(biāo)成本和責(zé)任成本管理體系
3、如何提升非成本管理人員的成本管理意識(shí)？
注意：成本策劃價(jià)值管理一定要做到“前置、前置、再前置”!

第二節(jié)、房地產(chǎn)成本發(fā)展趨勢(shì)與創(chuàng)新
1、進(jìn)入“三全”成本管理階段
當(dāng)前標(biāo)桿房企成本管理已進(jìn)入“全成本、全員、全過程”的“三全”發(fā)展階段。
2、走向“先策后控”的成本耦合管理時(shí)代
“先策后控”強(qiáng)調(diào)設(shè)計(jì)階段的成本策劃以及設(shè)計(jì)階段 之后的成本控制，重點(diǎn)解決目標(biāo)成本制定的合理性問題。
思考：如何實(shí)施成本策劃的前置和不均衡策略？
成本策劃包括：項(xiàng)目策劃與產(chǎn)品策劃。
其1、項(xiàng)目策劃---基于收益*化視角進(jìn)行總圖規(guī)劃
總圖規(guī)劃在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理中非常重要，基本決定項(xiàng)目整體產(chǎn)品、業(yè)態(tài)和景觀的分布與格局。從項(xiàng)目收益角度，總圖規(guī)劃階段直接決定了項(xiàng)目總貨值的80%，同時(shí)決定了項(xiàng)目總成本的50%，甚至決定了后期物業(yè)管理成本。
思考：如何做好基于客戶需求的產(chǎn)品分級(jí)體系及成本適配管理？
結(jié)論：總圖規(guī)劃~“選擇大于努力”！   “決策掙大錢、技術(shù)掙小錢”！
其2、產(chǎn)品策劃---聚焦成本進(jìn)行有效投放
按照“改變可以改變的、維持不可改變或很難改變的”邏輯，將成本管控劃分為急需成本控制的科目、影響客戶體驗(yàn)的科目、可通過決策優(yōu)化的科目、必須支出的科目、調(diào)整性不大的科目。
探討：如何進(jìn)行二次成本聚焦不均衡分配？
其1、結(jié)構(gòu)性成本---在保障安全的前提下嚴(yán)控
其2、敏感性成本---基于客戶視角加大投入
其3.功能性成本---強(qiáng)調(diào)合理投放
對(duì)標(biāo)：標(biāo)桿地產(chǎn)設(shè)計(jì)階段成本控制的成功做法
分享1：中海地產(chǎn)結(jié)構(gòu)成本控制10個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
分享2：萬科結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)階段成本9大控制方法
案例：地庫(kù)規(guī)劃方案優(yōu)化前后數(shù)據(jù)對(duì)比
分享：設(shè)計(jì)階段成本管理應(yīng)注意的要點(diǎn)
對(duì)標(biāo)：抓前端---優(yōu)化工程技術(shù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)
分享1：萬科集團(tuán)全套工程技術(shù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)
分享2：萬科設(shè)計(jì)階段成本控制要點(diǎn)與強(qiáng)條
分享3：設(shè)計(jì)階段成本控制價(jià)值要點(diǎn)
案例：最容易被忽視的土方工程成本控制
案例分享：龍湖體驗(yàn)區(qū)景觀成本價(jià)值賞析
   我們要做自己的*.1
一、內(nèi)部視角看龍湖—-相對(duì)較低的成本 ----成本集中的震撼效果呈現(xiàn)
二、客戶視角看龍湖—-*浪漫生活秀-----*成本價(jià)值杠桿作用
   
第三節(jié)、房地產(chǎn)成本管理現(xiàn)狀分析
現(xiàn)狀一、日常成本管理常見的幾個(gè)問題
1）缺乏全面規(guī)范的目標(biāo)成本管理體系：
2）成本控制忽視管理重點(diǎn)：
3）成本控制忽視前期階段：
4）成本控制手段不當(dāng)：
現(xiàn)狀二、成本管理方面容易存在三大誤區(qū)
誤區(qū)1：企業(yè)內(nèi)部成本控制管理主體確立失誤（誰來管？）
誤區(qū)2：成本管理對(duì)象和內(nèi)容認(rèn)識(shí)不清（管什么？）
誤區(qū)3：成本控制模式?jīng)]有確立（怎么管？）
現(xiàn)狀三、到底誰是成本控制的核心部門？
現(xiàn)狀四、到底該如何控制成本費(fèi)用？
小結(jié)：不同利益原則下導(dǎo)致成本關(guān)注對(duì)象、工作內(nèi)容及方法等差異。
討論：工程、營(yíng)銷部門是不是控制成本的核心部門呢？
關(guān)注：總部與項(xiàng)目公司成本管控職責(zé)與分工
對(duì)標(biāo)：如何調(diào)動(dòng)非成本管控人員控制成本的積極性？
跨部門協(xié)同---要打造扁平化的內(nèi)部溝通平臺(tái)！
案例：學(xué)習(xí)萬科的交圈文化、打破部門壁壘
結(jié)論：一)建立目標(biāo)成本和責(zé)任成本管理體系； 二)制定房地產(chǎn)成本管理戰(zhàn)略體系
我們要學(xué)習(xí)最優(yōu)秀的：1、萬科地產(chǎn)  2、龍湖地產(chǎn)  3、綠城地產(chǎn)
分享：標(biāo)桿企業(yè)成本管理實(shí)施“1+3” *思路
課堂作業(yè)：分組討論與交流
1、請(qǐng)思考貴公司成本管理目前所處的階段及困惑有哪些？
2、請(qǐng)談?wù)勀銓?duì)成本“策劃”及“三全”管理的認(rèn)識(shí)？
3、請(qǐng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況談?wù)劤杀竟芾淼哪阈〗M的好建議與大家分享。

第二部分 學(xué)習(xí)標(biāo)桿地產(chǎn)全價(jià)值鏈成本管理“5+2+1”實(shí)施方法   (登堂入室篇)
五大助推器：
第1、目標(biāo)成本管理第   第2、責(zé)任成本管理第   第3、動(dòng)態(tài)成本管理
第4、招標(biāo)采購(gòu)管理     第5、合約規(guī)劃管理
兩大燃油庫(kù)：

第1、供應(yīng)商資料庫(kù)      第2、成本數(shù)據(jù)庫(kù)
一大后勤基地：績(jī)效評(píng)估、制度保障
  許多項(xiàng)目成本失控很重要原因是：事先沒有建立明確的目標(biāo)成本，即便有也是相對(duì)粗線條的，通常只是個(gè)“大致的數(shù)”,而真正到了執(zhí)行時(shí)，往往就經(jīng)不起推敲，無法作為項(xiàng)目的控制線。所以這種粗線條的“目標(biāo)/計(jì)劃”實(shí)際是“假目標(biāo)/計(jì)劃”,其結(jié)果導(dǎo)致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”,成本失控就不足為奇了。

第1大助推器---目標(biāo)成本管理
一、目標(biāo)成本的形成
二、目標(biāo)成本的編制
1）概念定位階段---重策劃，強(qiáng)調(diào)貨值*化
2）方案設(shè)計(jì)階段----重指標(biāo)，限額設(shè)計(jì)是關(guān)鍵
3）擴(kuò)初設(shè)計(jì)階段---重體驗(yàn)，客戶價(jià)值要彰顯
      正向測(cè)算  反向倒逼
分享：萬科產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)要點(diǎn)與客戶關(guān)注敏感點(diǎn)
三、目標(biāo)成本的審批與調(diào)整
四、目標(biāo)成本分解---分解是為了落實(shí)到人
1)  按合約分解：      2)  按成本科目分解：
3)  按管理責(zé)任分解： 4)  分?jǐn)倖栴}：
對(duì)標(biāo)：如何保證成本測(cè)算與項(xiàng)目產(chǎn)品匹配？
對(duì)標(biāo)：目標(biāo)成本審批通過后，究竟能不能調(diào)整？
分享1：萬科集團(tuán)目標(biāo)成本管理實(shí)施細(xì)則
分享2：萬科集團(tuán)目標(biāo)成本模板編制范本

第2大助推器---責(zé)任成本管理
“責(zé)任成本” 是明確各專業(yè)職能部門的成本管理職責(zé)，借助技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)反饋、考核評(píng)價(jià)其職責(zé)履行情況，目的是保證對(duì)目標(biāo)成本的執(zhí)行落到實(shí)處 。包含四大要素，即責(zé)任范圍、責(zé)任部門、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)部門。
圖解：目標(biāo)成本與實(shí)際成本形成曲線圖
對(duì)標(biāo)：如何保證部門的責(zé)任成本目標(biāo)順利完成？

第3大助推器---動(dòng)態(tài)成本管理
其一、關(guān)于動(dòng)態(tài)成本理解
其二、如何有效的管控動(dòng)態(tài)成本？
其三、建立回顧機(jī)制，保障動(dòng)態(tài)成本不失真
其四、動(dòng)態(tài)成本管理過程“三控法”
抓住“一個(gè)中心，三條主線”
成本管理部負(fù)責(zé)建立動(dòng)態(tài)成本臺(tái)賬（包括合同臺(tái)帳、設(shè)計(jì)變更臺(tái)帳、現(xiàn)場(chǎng)簽證臺(tái)帳和待發(fā)生成本臺(tái)賬）；
項(xiàng)目公司財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)建立管理費(fèi)用支出及貸款利息成本臺(tái)賬；
案例：一些成本執(zhí)行中的常見問題分析
對(duì)標(biāo)1：如何挽回動(dòng)態(tài)成本超支的失控局面？
對(duì)標(biāo)2：如何有效的控制成本目標(biāo)利潤(rùn)偏差？
對(duì)標(biāo)3：如何有效管理項(xiàng)目成本保證金？
分享：竣工結(jié)算結(jié)算相關(guān)支持文件
注意：動(dòng)態(tài)成本管理一定要做到“反饋、反饋、再反饋”!

第4大助推器---招標(biāo)采購(gòu)管理
關(guān)鍵一、優(yōu)化項(xiàng)目整體采購(gòu)計(jì)劃
關(guān)鍵二、重視單項(xiàng)招標(biāo)前的協(xié)調(diào)與交底
關(guān)鍵三、做好供應(yīng)商入圍的規(guī)范管理
關(guān)鍵四、加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目整體采購(gòu)計(jì)劃的異常監(jiān)控

第5大助推器---合約規(guī)劃管理
房產(chǎn)項(xiàng)目所有重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都是以合同作為載體，引入合約規(guī)劃管理工具，指導(dǎo)合同的簽訂及付款，將合約規(guī)劃作為項(xiàng)目預(yù)算與合同管理的橋梁。
關(guān)注：合約規(guī)劃的三大運(yùn)用價(jià)值
“合同標(biāo)準(zhǔn)化、變更簽證精細(xì)化、資金支付月計(jì)劃”    是合同管理的三種最有效控制手段。
思考一、如何做好合同標(biāo)準(zhǔn)化管理三步法？
思考二、如何有效設(shè)堵設(shè)計(jì)變更、簽證黑洞？
思考三：為什么萬科項(xiàng)目成本管理扯皮現(xiàn)象較少？
分享1：萬科辦理現(xiàn)場(chǎng)簽證的八大原則
分享2、萬科集團(tuán)總包工程合同范本
第1大燃料庫(kù)---供應(yīng)商資源庫(kù)
第2大燃料庫(kù)---成本數(shù)據(jù)庫(kù)
建議：成長(zhǎng)型房企構(gòu)建成本數(shù)據(jù)庫(kù)—先易后難--七大專項(xiàng)數(shù)據(jù)
1大后勤保障基地---績(jī)效評(píng)估、制度保障
---“組織分工、流程管控、績(jī)效考核”是成本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效保障和支撐。
回顧與交流：本次房地產(chǎn)全成本管理課程精髓
小結(jié)：項(xiàng)目全價(jià)值鏈成本管理的核心還是人的問題----“先有正確的人、才有正確的事”
項(xiàng)目管理大工程之道----設(shè)計(jì)、工程、成本三位一體的跨界協(xié)同與換位思考。
最后：我的三個(gè)建議及課程總結(jié)
學(xué)而則思--課后作業(yè)：
1、 通過學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)“5+2+1”成本實(shí)施步法，請(qǐng)思考你對(duì)建立規(guī)范化目標(biāo)成本管理體系、責(zé)任成本及動(dòng)態(tài)成本管理的認(rèn)識(shí)、理解和建議
2、請(qǐng)結(jié)合公司實(shí)際情況及自身崗位思考我們應(yīng)該如何對(duì)標(biāo)實(shí)施全面成本管理體系

成本精細(xì)化管理培訓(xùn)