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集團戰(zhàn)略與集團管控課程培訓

第一天：宏觀局勢分析與集團戰(zhàn)略規(guī)劃  
第一章.宏觀分析與展望
第一節(jié)  習李新政
a) 國家治理：頂層設計+基層首創(chuàng)+政府預調微調定調
b) 區(qū)域規(guī)劃：一體化+新區(qū)+都市圈+各省國家戰(zhàn)略+城鄉(xiāng)一體化
c) 經(jīng)濟格局：產(chǎn)業(yè)打造+第二季+轉型升級+定價理順+國際分工升級+亞投行+一帶一路
d) 金融深改：金融反腐+管制改革+資本市場深改+多層次市場+小微
e) 科技深改：科技戰(zhàn)略+科研體制+科技產(chǎn)業(yè)+科技服務
f) 創(chuàng)新管理：創(chuàng)新資源+創(chuàng)新吸引與發(fā)現(xiàn)+創(chuàng)新市場與可持續(xù)+服務
g) 文化復興：文化產(chǎn)業(yè)+文化傳承+文化創(chuàng)新+文化外交+文化企業(yè)
h) 持續(xù)發(fā)展：生態(tài)環(huán)保+公共產(chǎn)品+反腐吏治+國企改革+民企促進
i) 內(nèi)需促進：養(yǎng)老與醫(yī)療、保險、信用消費、資產(chǎn)性收益、服務業(yè)
第二節(jié) 全面深化改革及2016-2017年展望
a) 深化改革的五大動力
b) 互聯(lián)網(wǎng)化、金融化、跨行業(yè)整合化的背后
c) 產(chǎn)業(yè)發(fā)展機遇、競爭格局分析
d) 省市級市場再研判
e) 中國即將出現(xiàn)的大并購浪潮
第三節(jié) .集團戰(zhàn)略體系的規(guī)劃——集團頂層設計+子公司基層首創(chuàng)+總部預調微調定調
第一：戰(zhàn)略思考:a)本質研究b）規(guī)律研究c）趨勢研究d）動力研究
第二：集團整體層面戰(zhàn)略構建
a) 發(fā)展模式（秉持什么原則，目標是什么，怎么發(fā)展，怎么達到目標）
b) 支持發(fā)展模式的五個平臺型戰(zhàn)略設計（發(fā)展路徑、資本運作、產(chǎn)業(yè)組合、橫向戰(zhàn)略、能力建設）
c) 支持發(fā)展模式的三個戰(zhàn)略特性：外部性、構建性、融合性
d) 支持發(fā)展模式的四個戰(zhàn)略專題：互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略、金融化戰(zhàn)略、城鎮(zhèn)化戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)轉型升級戰(zhàn)略
e) 適應多變時代的柔性戰(zhàn)略：情景規(guī)劃，動態(tài)戰(zhàn)略，框架+課題式戰(zhàn)略
第三：總部層面戰(zhàn)略規(guī)劃（總部再定位、組織與能力再造）
第四：基層首創(chuàng)——子公司層面戰(zhàn)略規(guī)劃
a)子公司五個戰(zhàn)略角色：組織者、局部整合者、配電盤、配合者、特殊功能
b)子公司戰(zhàn)略互動五模式；服從、二次創(chuàng)新、顛覆、逆向整合、橫向化
c)子公司戰(zhàn)略構成：柔性戰(zhàn)略+戰(zhàn)略切換管理
第五：戰(zhàn)略管理體系
1) 戰(zhàn)略思考體系
a) 戰(zhàn)略部及戰(zhàn)略委員會的運作
b) 戰(zhàn)略階段性評價與調整
2)戰(zhàn)略性經(jīng)營計劃子體系
a)五年(十年)規(guī)劃     b)十大工程設置與分解
c)經(jīng)營計劃滾動    d）月度偏差分析與季度經(jīng)營偏差分析體系    e）戰(zhàn)略執(zhí)行機制
3)戰(zhàn)略支撐體系
a)組織體系調整與變革      b)人力資源體系調整與變革
c) 人力資源體系調整與變革   d)企業(yè)文化調整與變革
e)集團對子公司商業(yè)模式頂層管理體系
4)戰(zhàn)略執(zhí)行子體系
a)組織管理體系  b）企業(yè)文化體系  c)業(yè)務管理體系  d)績效管理體系
5)戰(zhàn)略績效、反饋、糾偏、優(yōu)化子體系
6)戰(zhàn)略審計與優(yōu)化子體系
a)戰(zhàn)略審計
b)戰(zhàn)略執(zhí)行糾偏
第六：保障戰(zhàn)略的十大工程
a)戰(zhàn)略落地十大工程篩選
b)十大工程編制
c)制定十大工程分年度推進計劃

第二天：傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化轉型    周傅峰    授課
1.國內(nèi)外傳統(tǒng)型企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化發(fā)展大趨勢
1)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的幾個代際與深入剖析
2)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化大趨勢
3)集團型企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展主要方向
4)互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)的全貌
2.互聯(lián)網(wǎng)化集團性企業(yè)建設的6個層次
1)一種模式：尋找自身合適的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展模式 （平臺型，垂直型，互補型，借用型等）
2)兩個維度
a)管理互聯(lián)網(wǎng)化：如何通過互聯(lián)網(wǎng)及其技術手段完成精細管理
b)業(yè)務互聯(lián)網(wǎng)化：如何通過互聯(lián)網(wǎng)來展開業(yè)務
3)三個生態(tài)圈
a)企業(yè)內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈（解決跨地域企業(yè)文化傳播與企業(yè)價值觀塑造）
b)企業(yè)客戶互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈（完成與客戶或消費者的互動，實時溝通）
c)企業(yè)資源互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈（完成與上游中有的互動）
4)四大互聯(lián)網(wǎng)化管理戰(zhàn)略
a)供應鏈互聯(lián)網(wǎng)化管理戰(zhàn)略 （電子訂單，第四方物流，電子競標，快捷供應鏈，）
b)營銷互聯(lián)網(wǎng)化管理戰(zhàn)略（O2B設計，O2B營銷等）
c)人力資源互聯(lián)網(wǎng)化管理戰(zhàn)略（社區(qū)招聘，互聯(lián)網(wǎng)兼職合作，員工自媒體，價值創(chuàng)新等）
d)市場互聯(lián)網(wǎng)化管理戰(zhàn)略（品牌傳播，企業(yè)價值觀傳播，產(chǎn)品傳播等）
5)五項業(yè)務互聯(lián)網(wǎng)化評價
a)產(chǎn)品互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境評價
b)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務管理能力評價
c)短期，長期ROI評價
d)互聯(lián)網(wǎng)人才結構評價
e)項目融資能力評價
6)六個步驟構建互聯(lián)網(wǎng)化集團
a)形成互聯(lián)網(wǎng)普世價值觀
b)探索適用于集團未來發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)模式
c)依據(jù)互聯(lián)網(wǎng)模式形成四大基本管理戰(zhàn)略
d)業(yè)務互聯(lián)網(wǎng)化評價
e)業(yè)務互聯(lián)網(wǎng)化層進型，短，中，長期戰(zhàn)略規(guī)劃
f)戰(zhàn)略管理體系構建（互聯(lián)網(wǎng)日新月異，需根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)趨勢與環(huán)境隨時做出戰(zhàn)略調整，對戰(zhàn)略體系的管理提出更高要求）
3.傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉型路徑圖
1)整合梳理業(yè)務互聯(lián)網(wǎng)化的產(chǎn)業(yè)資源
2)選擇合適的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務渠道與模式（七大主流業(yè)務渠道）
3)設計/選擇合適的業(yè)務產(chǎn)品
4)制定業(yè)務互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略
a)業(yè)務戰(zhàn)略四個思考 （簡單OR復雜，如何與眾不同，自下而上OR自上而下，與實體業(yè)務模式的關系）
b)業(yè)務戰(zhàn)略四個維度（目標，資源，市場，潛在客戶）
c)業(yè)務戰(zhàn)略五個定位 （品牌定位，客戶定位，發(fā)展目標定位，發(fā)展模式定位，在集團中的定位）
d)業(yè)務戰(zhàn)略的模型（以攻代守，避強攻弱，推陳出新，穩(wěn)中求勝）
5)標準互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務團隊建設
6)全網(wǎng)整合營銷方案
7)預算與ROI體系建設
4.如何進行互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務運營
1)業(yè)務互聯(lián)網(wǎng)化產(chǎn)品運營7個核心工作
a)了解產(chǎn)品
b)了解用戶
c)數(shù)據(jù)分析
d)活動推廣
e)價值推廣
f)聯(lián)盟合作
g)高效執(zhí)行
2)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務內(nèi)部管理的六個快，三個清晰
a)管理三快 （快速決策，快速執(zhí)行，快速反饋）對接（充分授權，換位思考，創(chuàng)新容錯，常識判斷）
b)經(jīng)營三快 （快速供應鏈，快速研發(fā)，快速營銷轉化）
c)三個清晰化 （過程清晰化，結果清晰化，激勵OR獎懲清晰化）
5.業(yè)務互聯(lián)網(wǎng)化企業(yè)的管控結構與制度流程
1)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的組織架構
2)三流設計 （工作流，物流，信息流）
3)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務的整體運作流程
4)目標管理-互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)績效考核方案
6.業(yè)務互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)整合營銷與推廣
7.業(yè)務互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如何打造快速供應鏈
 
第一天：互聯(lián)網(wǎng)背景下、戰(zhàn)略導向、面向混合所有制的管控體系建設  
1、關于集團管控的探討
1)集團為什么成立—集團的優(yōu)勢和效益到底何在
2)為什么需要管控---*化集團經(jīng)濟并抑制其相應的損耗和成本
3)管控面臨的難題
發(fā)展戰(zhàn)略虛/投資管理弱/資產(chǎn)管理亂/治理運作淺/總部管理虛/人力資源缺/財務運作雜/運營管理浮/績效管理偏/審計監(jiān)督漏
4)新形勢下的集團化運作
a)集團管控如何承接集團戰(zhàn)略與轉型
b)十三五的沖擊
戰(zhàn)略的外部性需匹配進攻型管控
戰(zhàn)略的構建性需匹配拓展型管控
戰(zhàn)略的融合性需匹配復雜型管控
c)不同規(guī)模集團的管控差異
d)國企為何管控問題成為發(fā)展瓶頸
e)民企為何格外需要管控
f)互聯(lián)網(wǎng)化給管控帶來的改變與應對新策略
2.集團管控體系設計八步法：
1)第一步：管控戰(zhàn)略（頂層設計）
2)第二步：構建管控體系的基礎工作（前提）
3)第三步：拿什么管（組織架構與定位）
4)第四步：如何管(管控模式設計）
5)第五步：管控模式的應用
6)第六步：組織如何支撐（總部改造與子公司改造）
7)第七步：管什么，到什么程度（管控子體系）
8)第八步：體系如何運作（子體系復合+管控機制）
3.集團管控的展開和應用
1)管控所需的三個基本功
a)積極股東---從一般治理到能動型治理---母公司自身與對子公司出資過程中進取，議事規(guī)則利己化的設計及操作
b)進取型董事會---從母公司委托與監(jiān)管子公司，再到母公司基于出資及治理體系的控制體系打造，形成基于治理的運營干預能力及體系
c)價值創(chuàng)造型總部---通過總部的服務能力，價值創(chuàng)造能力來形成對子公司的軟實力，進而使得母公司能夠參與子公司的資產(chǎn)，業(yè)務，債務，機構的重組
2)十三五大背景下的集團管控的新課題

第二天上午：高金融化及高周轉化的財務管控   
1、財務管控的高金融化：
1)財務管控的趨勢在于金融化
2)金融化的核心在于運營融合金融思維，產(chǎn)品，服務
3)從財務管理到全周期價值經(jīng)營(資金，資源，資產(chǎn)，資本)
4)從利潤管理到市值管理
5)從運營融資到戰(zhàn)略融資
6)從收益性及靶向投資到戰(zhàn)略性及趨勢投資
7)從補缺現(xiàn)金流到設計現(xiàn)金流
2、財務管控的高周轉化
（1）運營利潤的奧秘不在周期利潤而是周轉率
（2）周轉率診斷及周轉率提速增效管理
（3）運營型周轉率管理到戰(zhàn)略型周轉率管理
（4）基于戰(zhàn)略轉型的周轉率管理
（5）基于競爭力分布的周轉率管理
（6）基于商業(yè)模式創(chuàng)新的周轉率管理
（7）基于供應鏈控制力的周轉率管理
（8）基于營銷管理，信用管理的周轉率管理
3、財務管控的若干新應用：
1)從老三表到立體財務報告體系
2)從財務報告到運營分析報告的區(qū)間監(jiān)控與區(qū)外糾偏
3)財務資源共享服務
4)模擬法人，虛擬SBU運作
5)關聯(lián)交易聯(lián)動經(jīng)濟增加值管理
6)混合所有制背景下的盈余管理

第二天下午：迅速融合與高效協(xié)作的人力資源管控   
1.迅速融合的人力資源管控
1)外部人才融合管理
a)核心人才缺口管理 b）高級人才招聘專項管理
b) 外部人才入模管理
2)內(nèi)部人才融合
a)基于戰(zhàn)略規(guī)劃的核心人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（學習規(guī)劃，能力規(guī)劃，職位規(guī)劃）
b)新老人員的融合管理
3)跨行業(yè)人力資源融合管理
a)外派董監(jiān)高與子公司管理人員的融合
b)跨行業(yè)子公司高管層評價
c)求同存異的子公司高層管理風格包容
4)跨區(qū)域人力資源融合管理
a)子公司高層選拔與外派專項管理
b)子公司高層作為與集團戰(zhàn)略落地，管控推行的關系—將在外的君命達成
c)十大軍區(qū)換防的背后
d)普世價值挑戰(zhàn)國際化
2.高效協(xié)作的人力資源管控：
1)內(nèi)部服務鏈的構筑
2)高大寬深人力事項的協(xié)同作戰(zhàn)
3) 團隊復制
4) 人才高效養(yǎng)成體系
5) 倚重團隊而不是個人的管理
6) 橫向組織，非正式組織的鯰魚效應
3.人力資源管控的若干新應用研討：
1)董事長總裁親自帶高級人才的“博導式運作”
2)特殊人才用于開創(chuàng)新事業(yè)--“過渡經(jīng)理“
3)把公司的人力資源激活工作轉化為N個個性化課題和活動
4)總裁如何做好人力資源總架構師和總變革師
5)人力資源部門的自我建設
6)機制創(chuàng)新激活永續(xù)發(fā)展

集團戰(zhàn)略與集團管控課程培訓