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集團(tuán)管控的培訓(xùn)

第一天上午：宏觀局勢分析與科技型企業(yè)十三五規(guī)劃
1.習(xí)李新政等宏觀局勢分析與展望
1)國家治理：頂層設(shè)計(jì)+基層首創(chuàng)+政府預(yù)調(diào)微調(diào)定調(diào)
2)區(qū)域規(guī)劃：一體化+新區(qū)+都市圈+各省國家戰(zhàn)略+城鄉(xiāng)一體化
1)經(jīng)濟(jì)格局：基干產(chǎn)業(yè)打造+轉(zhuǎn)型升級(jí)+資源定價(jià)理順+國際產(chǎn)業(yè)分工角色升級(jí)+創(chuàng)業(yè)促進(jìn)
2)科技體系：科技戰(zhàn)略+重大課題+優(yōu)勢締造+科研體制+產(chǎn)研融合+科技產(chǎn)業(yè)+科技服務(wù)
3)創(chuàng)新管理：創(chuàng)新資源+創(chuàng)新吸引+創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)+創(chuàng)新市場+創(chuàng)新可持續(xù)+創(chuàng)新服務(wù)
4)內(nèi)需促進(jìn)：城鎮(zhèn)化促進(jìn)、大健康、大體育、大旅游、養(yǎng)老、醫(yī)療、保險(xiǎn)、信用消費(fèi)促進(jìn)、資產(chǎn)性收益、服務(wù)業(yè)促進(jìn)
5)金融深改：金融反腐+管制改革+資本市場深改+多層次市場+小微金融
6)持續(xù)發(fā)展：生態(tài)環(huán)保+公共產(chǎn)品+反腐吏治+國企改革+民企促進(jìn)

2.解讀科技型企業(yè)“新常態(tài)”環(huán)境, 揭示發(fā)展趨勢
1)全球科技周期帶給科技企業(yè)的機(jī)遇潮
2)并購浪潮帶給科技企業(yè)的沖擊
3)新三板給科技企業(yè)帶來的曙光
4)大眾創(chuàng)業(yè)，萬民創(chuàng)新帶來的科技氛圍
5)互聯(lián)網(wǎng)化-科技型企業(yè)的資源放大器
6)金融化-科技型企業(yè)的機(jī)會(huì)窗
7)國際化-科技型企業(yè)的重要機(jī)會(huì)延伸
8)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)帶來的機(jī)遇
9)新型城鎮(zhèn)化-科技型企業(yè)帶來的發(fā)展機(jī)會(huì)帶

3.科技型企業(yè)制度十三五規(guī)劃必須在若干重大專題上有所突破
1）科技體制改革，產(chǎn)學(xué)研關(guān)系的構(gòu)建
2）科技型事業(yè)單位及企業(yè)的改制改革
3）科技型事業(yè)單位及企業(yè)改制后的治理問題、決策問題、戰(zhàn)略問題、資源配置問題：
如何接軌互聯(lián)網(wǎng)+？是高精尖導(dǎo)向還是市場導(dǎo)向？
是為國家、產(chǎn)業(yè)服務(wù)的非市場角色，還是融入市場，選定自身專長與發(fā)展空間？
是國內(nèi)行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先還是國際比較與競爭？
4）科技型企業(yè)的股改，上市與市值管理
5）科技型企業(yè)如何進(jìn)入規(guī)?；?、高速化、集團(tuán)化的發(fā)展道路
6）科技型企業(yè)如何挖掘超級(jí)明星產(chǎn)品
7）科技成果的產(chǎn)業(yè)化到底需要什么能力和機(jī)制
8）改制后的企業(yè)文化與市場化問題
9）創(chuàng)新人員的利益分享與中長期激勵(lì)
10）已改制科研企業(yè)針對(duì)歷史遺留問題，改革不深入問題的再改制

4.科技型企業(yè)十三五規(guī)劃的六大特征
1)專業(yè)壁壘化
2)成果產(chǎn)業(yè)化
3)行業(yè)整合化
4)產(chǎn)融結(jié)合化
5)業(yè)務(wù)國際化
6)運(yùn)作集團(tuán)化

第一天下午：高動(dòng)態(tài)調(diào)整下的戰(zhàn)略落地與柔性管理   
1.科技型企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃十大問題和六大誤區(qū)
2.科技型企業(yè)戰(zhàn)略體系的規(guī)劃——集團(tuán)頂層設(shè)計(jì)+子公司基層首創(chuàng)+總部預(yù)調(diào)微調(diào)定調(diào)
1)戰(zhàn)略思考:
a)戰(zhàn)略規(guī)劃本質(zhì)與規(guī)律研究
b)科技類企業(yè)發(fā)展趨勢研究
c)科技型企業(yè)發(fā)展動(dòng)力研究
2)頂層設(shè)計(jì)——集團(tuán)整體層面戰(zhàn)略構(gòu)建
a)科技型企業(yè)的發(fā)展模式（新背景下的發(fā)展秉持什么新定位、新角色、新原則，新目標(biāo)是什么，怎么發(fā)展，怎么達(dá)到目標(biāo)）
b)支持發(fā)展模式的六個(gè)平臺(tái)型戰(zhàn)略設(shè)計(jì)（發(fā)展路徑、資本運(yùn)作、新熱點(diǎn)布局、產(chǎn)業(yè)組合、橫向戰(zhàn)略、能力建設(shè)）
c)支持集團(tuán)的幾大職能戰(zhàn)略（知識(shí)產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略、市場化戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略、金融化戰(zhàn)略、平臺(tái)聯(lián)盟戰(zhàn)略、互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略、基于城市化和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的再布局規(guī)劃）
3)總部層面戰(zhàn)略規(guī)劃（總部再定位、組織與能力再造）
4)基層首創(chuàng)——子公司層面戰(zhàn)略規(guī)劃
a)子公司五個(gè)戰(zhàn)略角色：組織者、局部整合者、配電盤、配合者、特殊功能
b)子公司戰(zhàn)略互動(dòng)五模式；服從、二次創(chuàng)新、顛覆、逆向整合、橫向化
c)子公司戰(zhàn)略構(gòu)成：柔性戰(zhàn)略+戰(zhàn)略切換管理
3.科技型企業(yè)戰(zhàn)略管理——子公司戰(zhàn)略與集團(tuán)融合的戰(zhàn)略管理體系
1)戰(zhàn)略思考體系
a)科技型企業(yè)戰(zhàn)略部及戰(zhàn)略委員會(huì)的運(yùn)作
b)科技型企業(yè)戰(zhàn)略階段性評(píng)價(jià)與調(diào)整（市場化、產(chǎn)業(yè)化、風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流）
2)戰(zhàn)略性經(jīng)營計(jì)劃子體
3)戰(zhàn)略支撐體系
a)集團(tuán)對(duì)子公司商業(yè)模式頂層管理體系（市場化、資產(chǎn)利用率，基于現(xiàn)有平臺(tái)的創(chuàng)新）
b)組織體系調(diào)整與變革（混合所有制探索）
c)人力資源體系調(diào)整與變革（中長期激勵(lì)探索，創(chuàng)新利潤分享戰(zhàn)略）
d)科技型企業(yè)文化調(diào)整與變革
4)戰(zhàn)略執(zhí)行子體系
5)戰(zhàn)略績效反饋、糾偏、優(yōu)化子體系
6)戰(zhàn)略審計(jì)與優(yōu)化子體系
7)科技型企業(yè)保障戰(zhàn)略落地的十大工程
a)戰(zhàn)略落地十大工程篩選
b)十大工程編制
c)制定十大工程分年度推進(jìn)計(jì)劃
4.問答

第二天：新常態(tài)與全面深化改革背景下科技型企業(yè)集團(tuán)管控   
1、科技型企業(yè)集團(tuán)管控背景——管控體系設(shè)計(jì)重大影響因素解讀
1)宏觀背景：科技型企業(yè)的新常態(tài)解讀
2)改革背景：“四個(gè)全面”和科技體制改革對(duì)科技企業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)
3)國企背景：國資國企改革四大要點(diǎn)對(duì)科技型企業(yè)的影響：混合所有制、管資本、分類監(jiān)管、建立現(xiàn)代企業(yè)制度
4)國際化背景：大規(guī)模走出去、高水平引進(jìn)來對(duì)于科技型企業(yè)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)
5)金融化背景：產(chǎn)融結(jié)合、創(chuàng)融結(jié)合的機(jī)遇和挑戰(zhàn)
6)“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

2、科技型企業(yè)集團(tuán)管控價(jià)值
1)集團(tuán)為什么成立——集團(tuán)的優(yōu)勢和效益到底何在
2)科技型企業(yè)集團(tuán)的多層面價(jià)值及可持續(xù)發(fā)展
3)科技型企業(yè)集團(tuán)管控面臨的難題
4)新形勢下的科技型企業(yè)集團(tuán)化運(yùn)作

3、科技型企業(yè)集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)八步法（配合案例講解）：
1)第一步：管控戰(zhàn)略（戰(zhàn)略導(dǎo)向的頂層設(shè)計(jì)）
2)第二步：構(gòu)建管控體系的基礎(chǔ)工作（前提）
3)第三步：拿什么管（組織架構(gòu)與定位）
4)第四步：如何管(管控模式設(shè)計(jì)）
5)第五步：管控模式的應(yīng)用
6)第六步：組織如何支撐（總部改造與子公司改造）
7)第七步：管什么，管到什么程度（管控子體系及責(zé)權(quán)界面）
8)第八步：體系如何運(yùn)作（子體系復(fù)合+管控機(jī)制）

4、集團(tuán)管控的運(yùn)作之一：科技型企業(yè)集團(tuán)總部建設(shè)及價(jià)值創(chuàng)造
1)總部建設(shè)是關(guān)鍵：總部需要改造；總部改造是個(gè)立體的過程；復(fù)合型管理者的培養(yǎng)與總部管理方式的改造；總部定位躍升路徑圖；總部在管控實(shí)施上的抓手
2)母子公司關(guān)系調(diào)整、界面和互動(dòng)關(guān)系
3)科技型企業(yè)特色的企業(yè)文化建設(shè)
4)知識(shí)管理
5)專利和知識(shí)產(chǎn)權(quán)管控
6)混合所有制背景下的管控

5、集團(tuán)管控的運(yùn)作之二：科技型企業(yè)集團(tuán)板塊化/專業(yè)化運(yùn)作與管控
1)科技型企業(yè)集團(tuán)板塊化運(yùn)作的四個(gè)原則和四大導(dǎo)向
2)科技型企業(yè)集團(tuán)板塊化運(yùn)作價(jià)值分析
3)科技型企業(yè)集團(tuán)板塊化運(yùn)作和管控方案設(shè)計(jì)五步法：
第一步：明確戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團(tuán)化業(yè)務(wù)布局；
第二步：明確“大板塊”內(nèi)的專業(yè)化業(yè)務(wù)內(nèi)容；
第三步：選取條件成熟的板塊試點(diǎn)推進(jìn)；
第四步：全面推進(jìn)板塊化整合；
第五步：持續(xù)優(yōu)化、提升專業(yè)化運(yùn)營和管控
4)板塊化運(yùn)作需要解決的若干問題

6、集團(tuán)管控的運(yùn)作之三：科技型企業(yè)板塊的經(jīng)營激活
1)互聯(lián)網(wǎng)+背景下的管控和經(jīng)營激活
2)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)背景下的管控和經(jīng)營激活
3)自主創(chuàng)新背景下的管控和經(jīng)營激活
4)新領(lǐng)域拓展背景下的管控和經(jīng)營激活

7、集團(tuán)管控的運(yùn)作之四：產(chǎn)融、創(chuàng)融結(jié)合背景下的管控
1)投行式運(yùn)作模式下的管控
2)投資公司的管控
3)綜合金融平臺(tái)的打造及管控
4)產(chǎn)融結(jié)合的管控
8、集團(tuán)管控的運(yùn)作之五：人力資源管控和戰(zhàn)略性績效管理體系
1)戰(zhàn)略落地的重要支撐：人力資源管控——從人事管理到戰(zhàn)略性人力資源管理
2)轉(zhuǎn)型支撐導(dǎo)向的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃
3)轉(zhuǎn)型發(fā)展的核心支撐團(tuán)隊(duì)打造及梯隊(duì)建設(shè)
4)跨層次的人力資源管控平臺(tái)搭建
5)從績效管理到戰(zhàn)略績效管理體系
6)戰(zhàn)略實(shí)施績效+經(jīng)營績效+個(gè)人績效管理
7)基于戰(zhàn)略定位和發(fā)展階段的分類績效管理
8)戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬和激勵(lì)體系創(chuàng)新

9、問題解答與研討

集團(tuán)管控的培訓(xùn)