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集團(tuán)公司管控模式

【前言】
1、集團(tuán)化是通往企業(yè)帝國路上的一個必經(jīng)之途。企業(yè)集團(tuán)化，就必須研究一個根本性的問題：集團(tuán)化的價值是什么？如果*答案是戰(zhàn)略協(xié)同的話，那么戰(zhàn)略協(xié)同在現(xiàn)實中為什么如此困難？
2、面對多元化經(jīng)營、跨區(qū)域發(fā)展、高速增長，中國集團(tuán)型企業(yè)*的危機(jī)是“管控”，老總?cè)绻麑W(xué)不會通過流程和制度來進(jìn)行公司管理控制，那么，十年賺的錢就可能在一天賠光。
3、在未來的發(fā)展中，中國企業(yè)的思路將會經(jīng)歷從“機(jī)會導(dǎo)向”到“戰(zhàn)略導(dǎo)向”，從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，從“巧妙運(yùn)作”到“系統(tǒng)管理”的根本轉(zhuǎn)變。
4、中國企業(yè)和*企業(yè)*的差別在于我們對于公司的控制是由人來完成的，而不是通過制度與流程系統(tǒng)完成的。
5、中國企業(yè)家是賺錢的好手，但大多不是精細(xì)化管理的好手，這就是說，中國企業(yè)大多有很好的發(fā)動機(jī)，但卻沒有好剎車。
6、相信你也一定在*何解決集團(tuán)發(fā)展與管控這一難題，請你無論多忙都要安排一下時間，和我們一起完成發(fā)展與管控突破！請記住，千萬不要讓你辛苦做大的企業(yè)毀于一旦！
7、中國企業(yè)的能人管理和親情管理，*的危害是企業(yè)最后會變成“老板游戲”：一個大老板帶動無數(shù)小老板；小老板復(fù)制大老板，然后要么演變成諸侯經(jīng)濟(jì)，要么親信叛逃另立山頭，成為競爭對手。
8、這就是公司管控，一個長期被企業(yè)家忽視但卻事關(guān)生死的大問題，可以說，目前大部分著名企業(yè)的衰亡，基本上不是業(yè)務(wù)層面上賺不到錢，而是公司管理上失控，導(dǎo)致企業(yè)失血太多而休克死亡!!
【培訓(xùn)收益】
1、了解并清晰集團(tuán)發(fā)展與管控面臨哪些困惑和挑戰(zhàn)
2、企業(yè)集團(tuán)如何通過組織管理變革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展
3、如何進(jìn)行集團(tuán)管控模式選擇及總部如何定位
4、了解集團(tuán)企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)如何設(shè)計及運(yùn)作
5、集團(tuán)總部架構(gòu)及管控流程體系如何設(shè)計
6、集團(tuán)總部管控職能如何發(fā)揮應(yīng)有的作用
7、如何有效推進(jìn)企業(yè)的集團(tuán)化管理變革
【培訓(xùn)形式】
采用案例分析、情景演練、與嘉賓對話、小組討論互動式教學(xué)
【課程提綱】
第一部分 集團(tuán)發(fā)展與管控的探索之路
單元一、集團(tuán)發(fā)展與管控面臨的困惑和挑戰(zhàn)
1.   集團(tuán)發(fā)展與管控到底有哪些困惑和挑戰(zhàn)？
2.   發(fā)展方面的困惑與挑戰(zhàn)：突破發(fā)展困境、多元化經(jīng)營、高速增長、跨區(qū)域發(fā)展、贏利（商業(yè)）模式
1)   案例分析——萬科的加減法、GE兵敗基德
2)   案例分析——超級女聲成功商業(yè)模式分析
3)   高增長發(fā)展面臨著“想管但力不從心”
4)   “天高皇帝遠(yuǎn)、諸侯自重”所帶來的失控
3.   管控方面的困惑與挑戰(zhàn)：總部定位、集權(quán)與分權(quán)、戰(zhàn)略協(xié)同、高管/經(jīng)營層的考核與激勵、人才培養(yǎng)及梯隊建設(shè)
4.   中國企業(yè)集團(tuán)化“誕生模式”及集團(tuán)化運(yùn)作特點
單元二、集團(tuán)企業(yè)如何適應(yīng)新的環(huán)境和競爭規(guī)則
1.   市場競爭的全面展開
2.   集團(tuán)企業(yè)如何應(yīng)對全球化經(jīng)濟(jì)整合？
3.   在企業(yè)生命周期的新輪回中集團(tuán)企業(yè)怎么辦？
4.   集團(tuán)企業(yè)如何適應(yīng)戰(zhàn)略時代的競爭規(guī)則？
5.   案例分析——招商銀行的戰(zhàn)略創(chuàng)新
第二部分 集團(tuán)發(fā)展與管控的解決之道
單元一、企業(yè)集團(tuán)通過組織管理變革促進(jìn)企業(yè)發(fā)展
1.   企業(yè)成長路徑圖
2.   集團(tuán)型企業(yè)組織變革的沖突因素和目標(biāo)——研討
3.   組織結(jié)構(gòu)的基本形式——四種基本形式
4.   戰(zhàn)略決定組織，組織傳承戰(zhàn)略
5.   諸侯時代的終結(jié)——母子公司管理
6.   為什么必須要集團(tuán)管控？集團(tuán)管控的*目標(biāo)是什么？
7.   集團(tuán)型企業(yè)組織變革和管理體系創(chuàng)新的內(nèi)容和程序（總覽）
單元二、集團(tuán)管控模式的選擇及總部定位
1.   集團(tuán)戰(zhàn)略決定管控模式和核心功能
2.   集團(tuán)管控模式選擇的主要因素
3.   三種基本的集團(tuán)管控模式介紹
1)   財務(wù)型管控
2)   戰(zhàn)略型管控
3)   操作型管控
4.   經(jīng)典案例：三種基本管理模式
5.   不同發(fā)展階段集團(tuán)管控模式如何演變？
6.   集團(tuán)總部功能如何定位？總部核心職能如何界定？
7.   集團(tuán)總部如何實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)？集團(tuán)總部管理深度和管理跨度的平衡
8.   集團(tuán)總部與業(yè)務(wù)單元、子公司的權(quán)責(zé)關(guān)系如何界定？
9.   集團(tuán)總部是如何實現(xiàn)創(chuàng)造價值的？如何選擇總部的價值創(chuàng)造模式？
10. 集團(tuán)公司價值管理模式VBM
11. 咨詢案例——某集團(tuán)管控模式選擇及總部定位
單元三、集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)設(shè)計及運(yùn)作
1.   咨詢案例——某集團(tuán)母子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計
2.   母子公司的法人治理結(jié)構(gòu)如何構(gòu)建？
3.   如何有效發(fā)揮集團(tuán)董事會的決策會議功能？如何發(fā)揮董事會的戰(zhàn)略質(zhì)詢功能？
4.   董事會下設(shè)的專業(yè)委員會如何運(yùn)作？
5.   如何選聘董事？董事的任職資格如何建立？
6.   如何有效發(fā)揮集團(tuán)公司監(jiān)事會的監(jiān)督職能？
7.   子公司的治理結(jié)構(gòu)如何運(yùn)作？
8.   研討：“管控架構(gòu)”能否可以超越“法律架構(gòu)”？
單元四、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及管控流程體系設(shè)計
1.   集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計原則
2.   集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計？
3.   集團(tuán)總部職能和權(quán)限界定
4.   咨詢案例——某集團(tuán)職能及權(quán)限表
5.   集團(tuán)關(guān)鍵/核心管控流程設(shè)計
6.   案例：IBM組織結(jié)構(gòu)圖、某地產(chǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖、某技術(shù)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖、某實業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖
7.   咨詢案例——關(guān)鍵管控流程體系
8.   某多元化集團(tuán)管理體系經(jīng)驗分享
單元五、集團(tuán)核心職能管控體系的構(gòu)建
1.   集團(tuán)總部價值與職能管控模型
2.   戰(zhàn)略管控
1)   戰(zhàn)略管控在集團(tuán)核心管理職能中的地位和作用
2)   集團(tuán)企業(yè)與單一型企業(yè)的戰(zhàn)略管理的異同
3)   集團(tuán)戰(zhàn)略管控各角色定位與分工
4)   如何發(fā)揮集團(tuán)董事會戰(zhàn)略決策的主導(dǎo)作用？
5)   集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃步驟及內(nèi)容
6)   咨詢案例分析——戰(zhàn)略管理流程
7)   集團(tuán)戰(zhàn)略控制手段與保護(hù)利潤的強(qiáng)度關(guān)系
8)   集團(tuán)戰(zhàn)略實施保障與支持體系如何構(gòu)建？
9)   集團(tuán)企業(yè)如何開展戰(zhàn)略審計工作？
10) 集團(tuán)戰(zhàn)略、文化、績效的關(guān)系
11) 案例：GE公司母子公司戰(zhàn)略管控
3.   人力資源管控
1)   常見的幾種集團(tuán)人力資源管控模式
2)   總部人力資源部門如何定位？
3)   董事會、人力資源委員會、總部人力資源部、子公司人力資源部如何分工？
4)   集團(tuán)人才梯隊建設(shè)與繼任計劃
5)   集團(tuán)高管及子公司經(jīng)營層如何激勵？（咨詢案例分享）
6)   委派子公司人員甄選與管理
7)   華為、萬科等優(yōu)秀企業(yè)如何培養(yǎng)優(yōu)秀人才
4.   財務(wù)管控
1)   財務(wù)管控的原則及主要內(nèi)容
2)   集團(tuán)母子公司財務(wù)管理模型
3)   常見的主要財務(wù)管控模式優(yōu)缺點分析
4)   如何進(jìn)行資金和資產(chǎn)管理？
5)   集團(tuán)企業(yè)如何開展全面預(yù)算管理？
5.   審計/稽核
1)   為什么要進(jìn)行審計/稽核？其真正的功能和意義是什么？
2)   集團(tuán)公司審計/稽核有哪些具體內(nèi)容？
3)   咨詢案例——審計流程
4)   業(yè)務(wù)審計、專項審計、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計、流程稽核的要點
5)   如何實施和推進(jìn)審計/稽核體系建設(shè)？
單元六、集團(tuán)業(yè)績管理體系
1.   集團(tuán)績效管理的目標(biāo)與原則
2.   一般績效管理流程有5個主要步驟
3.   集團(tuán)公司如何對下屬子公司進(jìn)行評價？集團(tuán)公司對子公司的績效管理流程
4.   如何設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)？常見的KPI設(shè)計方法（平衡計分卡BCS、價值樹、EVA方法）
5.   集團(tuán)關(guān)鍵績效指標(biāo)如何篩選、分解？集團(tuán)關(guān)鍵績效指標(biāo)一致性（縱向、橫向）檢測
6.   如何設(shè)定和分解績效目標(biāo)？
7.   如何進(jìn)行經(jīng)營計劃/績效目標(biāo)與計劃質(zhì)詢？
8.   如何進(jìn)行績效診斷與經(jīng)營分析？
9.   如何對下屬子公司進(jìn)行業(yè)績審核？
10. 案例分析——GE業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)
單元七、集團(tuán)價值管控體系與風(fēng)險管理體系
1.   如何實現(xiàn)集團(tuán)公司價值*化？公司價值方程式
2.   資本價值管理VBM、經(jīng)濟(jì)附加值EVA
3.   現(xiàn)金流管理、運(yùn)營資本管理、資本預(yù)算、并購
4.   風(fēng)險管理體系如何構(gòu)建？
5.   危機(jī)管理角色分工及危機(jī)管理流程（日常監(jiān)控、事件預(yù)警、危機(jī)控制、事后處理等流程）
第三部分 如何有效推進(jìn)企業(yè)的集團(tuán)化管理變革
單元一、集團(tuán)管控體系的展望及應(yīng)用
1.   集團(tuán)管控的國內(nèi)國際發(fā)展趨勢
2.   集團(tuán)管控體系在民營企業(yè)、國有企業(yè)的應(yīng)用
單元二、如何有效推進(jìn)企業(yè)的集團(tuán)化管理變革
1.   不同發(fā)展階段（如快速擴(kuò)張、穩(wěn)定期等）企業(yè)集團(tuán)化管理策略的異同
2.   集團(tuán)管控體系如何導(dǎo)入與優(yōu)化？
3.   集團(tuán)化管理變革路路標(biāo)規(guī)劃圖
4.   變革組織機(jī)構(gòu)組建及人員調(diào)整
5.   學(xué)會預(yù)見集團(tuán)化管理變革過程中的各種阻力
6.   推進(jìn)集團(tuán)化管理變革的成功要素和有效措施
7.   咨詢在集團(tuán)發(fā)展與管控方面的經(jīng)驗分享
第四部分 討論/互動及自檢式總結(jié)
單元一、討論與互動：（視情況分組討論）
單元二、自檢式總結(jié)

集團(tuán)公司管控模式