德國博世公司，是一個低調(diào)神秘而且又聲名斐赫的企業(yè)。博世產(chǎn)品給人的印象通常是：質(zhì)量好、價格貴。
《對話》欄目稱博世賺走汽車整車的大部分利潤，被稱為汽車行業(yè)的英特爾，沒有博世就沒有現(xiàn)代企業(yè)工業(yè)。
這種說法并不夸張，如今每一輛汽車上都有博世公司的產(chǎn)品。在博世公司內(nèi)部也流傳著一句話：我們不做汽車，但是沒有我們，就沒有汽車。
那么是什么因素導(dǎo)致博世公司這么成功呢？這也是外界一直想弄明白的一個問題。
在博世前CEO費潤巴赫先生看來，博世成功的DNA有4個：創(chuàng)新、專注、二元制、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。
創(chuàng)新
首先談一下創(chuàng)新。博世的創(chuàng)新全球聞名，每天有16項發(fā)明專利產(chǎn)生。以博世第一款產(chǎn)品火花塞為例，自從1886年博世發(fā)明火花塞以來，博世對其持續(xù)創(chuàng)新，誕生了一個火花塞家族。其整體特點是產(chǎn)品做的越來越小，材料用的越來越少，資源消耗越來越少，性能越來越好，這就是博世產(chǎn)品自我創(chuàng)新的方向。
說到德國人，大家印象中是死板和嚴謹，這和很多人印象中的創(chuàng)業(yè)好像格格不入，死板嚴謹?shù)娜嗽趺催€能這么有創(chuàng)新精神和能力呢？**費恩巴赫先生指出，創(chuàng)新也是分類的：有的需要嚴謹死板，不能半點馬虎；有的則需要開放、活躍、立即行動。**比如像風(fēng)向傳感器這樣的產(chǎn)品，就需要十年如一日的研發(fā)，要嚴謹死板；而向電動工具這樣的快消品，產(chǎn)品生命周期2年不到，研發(fā)就不能死板，否則產(chǎn)品沒有上市就已經(jīng)被淘汰了。
另外，博世也將自己的創(chuàng)新形成了一套標準的流程，有了這套流程做保證，在博世的每一名工程師都能夠創(chuàng)新（關(guān)于博世創(chuàng)新的方法論，靈滿咨詢提供有相應(yīng)培訓(xùn)，可以聯(lián)系靈滿咨詢了解詳情）。
專注
第二個DNA是專注。說到專注，這好像就是德國人的性格。他們做事情一五一十的，不會變通，看準的路徑，一定要把路打通走過去，而不是繞著走，如下圖路徑1所示：
選擇開山挖路，是長久的解決問題的方式，而繞道而行則是臨時解決問題的方式。對于德國人來說，他們是要長久的解決問題。這是專注的第一層意思。
專注的第二層意思還有**集中主業(yè)，不去做和核心業(yè)務(wù)無關(guān)的事情。**博世是全球*的汽車零部件企業(yè)，汽車的主要技術(shù)基本都來自于博世，博世要做整車的話簡直是太容易了。但是博世一直堅持不做整車，不是因為整車利潤不高，也不是博世不能做，而是博世不愿意去做。博世要做汽車技術(shù)的提供者，而不是去生產(chǎn)一輛汽車。能夠如此專注，博世放棄的是以賺錢為目標的經(jīng)營方針。
“二元制”培訓(xùn)制度
第三個DNA是“二元制”培訓(xùn)制度。德國的二元制培訓(xùn)制度才是德國工業(yè)強大的根本原因所在。在德國像博世這樣的公司會花3年時間來培養(yǎng)一名藍領(lǐng)工人，而在中國可能就一天，最多兩周或者一個月，超過一個月的是鳳毛麟角。就連富士康這樣的代工*，也只培訓(xùn)三個月。
二元制培訓(xùn)制度保證了博世產(chǎn)品制造*，再加上其*的設(shè)計，成就了其卓越不凡的品質(zhì)。 中國的產(chǎn)品設(shè)計不差，生產(chǎn)設(shè)備不差，但是就是做不出來高質(zhì)量的產(chǎn)品，核心差異就是生產(chǎn)工人的技術(shù)水平。中國生產(chǎn)工人的技術(shù)水平不提高，中國產(chǎn)品的質(zhì)量很難提上去。這是工業(yè)3.0時代及以前的現(xiàn)狀，在未來工業(yè)4.0時代，雖然對于直接工人的依賴會減少，但是對于技術(shù)工人的需求會增加，這方面的重要性會越來越放大，這也是擺在中國制造業(yè)升級轉(zhuǎn)型面前的一道難題。
合作伙伴網(wǎng)絡(luò)建設(shè)
第四個DNA是合作伙伴網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。博世非常注重和外界建立平等的合作伙伴關(guān)系，不管對方是政府、高校、研究所、客戶還是供應(yīng)商，它都能一視同仁的看待。特別是對待供應(yīng)商，博世不會去一直壓低供應(yīng)商的價格，它始終堅持的是雙贏策略，要給供應(yīng)商充足的利潤空間，這樣雙方才能長期的合作下去。
在中國，一般的企業(yè)對待供應(yīng)商都是采用贏輸策略，自己贏，供應(yīng)商輸，拼命壓低供應(yīng)商的價格，這樣供應(yīng)商就不得不通過降低產(chǎn)品的質(zhì)量來消除價格下降的影響，到頭來就是雙輸?shù)慕Y(jié)局。
另外，博世是一家大型跨國企業(yè)，它非常重視供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)本土化，非常重視建立企業(yè)本地的供應(yīng)商學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)，對他們進行培養(yǎng)，提高在行業(yè)中的競爭力，幫助它們成為同行業(yè)中世界上最好的企業(yè)，從而讓博世的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)更富于競爭力。
以上是博世前CEO費恩巴赫先生關(guān)于博世成功DNA的闡述，希望能夠給中國制造業(yè)的升級轉(zhuǎn)型帶來一定的啟示。
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