在人才發(fā)展的過程中,我們*需要確定標(biāo)準(zhǔn),有了標(biāo)準(zhǔn)之后,需要進(jìn)行評估和衡量。我們可以通過人才測評來進(jìn)行評估,并最終連接到達(dá)標(biāo)環(huán)節(jié),整個(gè)人才發(fā)展項(xiàng)目也就完成了一次閉環(huán),形成一個(gè)有效的人才發(fā)展落地策略。
企業(yè)發(fā)展會(huì)遇到哪些人才管理瓶頸
企業(yè)的規(guī)模不同、性質(zhì)不同,也可能處在不同的企業(yè)發(fā)展周期,面臨的人才管理情況實(shí)際上也是非常不同的。我們?nèi)绻讶瞬殴芾砥款i抽象成一個(gè)組織的發(fā)展過程,會(huì)發(fā)現(xiàn)我們組織中面臨的一些問題是有共性的。
幾個(gè)人的初創(chuàng)團(tuán)隊(duì),發(fā)展到幾十個(gè)人的初創(chuàng)企業(yè),在這個(gè)過程中,所有人之間是互相認(rèn)識(shí)的;一旦突破70~80個(gè)人,企業(yè)初具規(guī)模,也逐漸開始成熟了,會(huì)出現(xiàn)組織的劃分,部門的劃分。
當(dāng)百人企業(yè)發(fā)展為千人企業(yè)時(shí),原本人與人之間都非常熟悉的場景就逐漸消失,我們需要做一下陌生人之間的工作溝通;企業(yè)再持續(xù)擴(kuò)大,有些企業(yè)步入國際化,成為跨國企業(yè),我們又會(huì)面臨新的問題,比如國際員工的管理,新的區(qū)域開展業(yè)務(wù),又需要思考新的方式來有效管理員工。
舉一個(gè)非常簡單的例子,現(xiàn)在我們要開一個(gè)新的業(yè)務(wù)線,一個(gè)新的這個(gè)事業(yè)部,那么在這個(gè)新的業(yè)務(wù)線上一定面臨著很多我們之前沒有接觸的崗位,那我們怎么去新設(shè)一些崗位呢?我們怎么去針對這些崗位去設(shè)定合理的人才標(biāo)準(zhǔn)呢?在“歲月靜好”的時(shí)候,這些現(xiàn)象不會(huì)發(fā)生,但在企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型過程中,你會(huì)碰到大量此類問題,也就這里講的,人才管理的瓶頸總是發(fā)生在這個(gè)組織發(fā)展變化的過程中。
企業(yè)(組織)依據(jù)人才信息進(jìn)行更有效決策的場景:
1 .應(yīng)該采取何種激勵(lì)手段才能更好的激勵(lì)我的員工?
2 .為什么招了大量優(yōu)秀人才,企業(yè)的人效反而低了?
3 .加薪?加多少才是投入產(chǎn)出比最高的?針對不同員工,加薪產(chǎn)生的激勵(lì)效果一樣嗎?
4. 公司的新業(yè)務(wù)線,需要設(shè)定新的崗位,我應(yīng)該如何知道哪些人適合這些新崗位的工作?
政策如何影響企業(yè)發(fā)展,我們很清楚;市場如何驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)展,我們很清楚;唯獨(dú)人如何影響企業(yè)發(fā)展,我們幾乎全然不知。
我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)越大,員工越來越像一個(gè)一個(gè)的零件,我們剛才也體驗(yàn)到了,就是如果我們是在一個(gè)整體的這個(gè)數(shù)字的層面上來探討我們的員工的時(shí)候,我們其實(shí)沒有辦法很明確地接觸到我們每一個(gè)員工的心理狀態(tài)。
我們需要去深入探討的一些問題,就是我們怎么樣更接近我們員工的內(nèi)心。
人才測評是每個(gè)組織的必需品
有的企業(yè)會(huì)說,我們企業(yè)從來沒有用過人才測試,你們是否真的沒有用過呢?
例如我們常見的JD中,往往會(huì)出現(xiàn)“全日制本科一本,以上學(xué)歷985、211優(yōu)先.這類描述,首先我們來看這句話代表著什么?代表我們要招聘的這個(gè)人,他一定經(jīng)歷了中考、高考和大學(xué),是高考要達(dá)到一本線,而且要達(dá)到一本線以上非常高的分?jǐn)?shù)才能上985、211的大學(xué),對嗎?那么他要達(dá)到高考的這個(gè)成績,是不是中考就要表現(xiàn)非常的優(yōu)秀?雖說不是不是一定;但是中考成績好,考到重點(diǎn)高中的這個(gè)幾率會(huì)大一些。還有一個(gè)要求是大學(xué)他要順利的畢業(yè),他才真正能取得這樣的一個(gè)學(xué)歷。這三個(gè)考試,其實(shí)他也是人才測評。只是這些測評不說我們自己企業(yè)做的,而是我們國家已經(jīng)幫你測評篩選了好幾輪。
人才測評本質(zhì)是,通過一種方式或工具,把符合標(biāo)準(zhǔn)的人選出來。
企業(yè)中的人才測評是什么,就是企業(yè)中的人才有效的這部分人給選出來,會(huì)有一個(gè)高大上的名詞叫做勝任力,“勝任力”這個(gè)概念最早由哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭(David·McClelland)于1973年正式提出,是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區(qū)分開來的個(gè)人的深層次特征。
能力傾向測試與智力測試并不能預(yù)測職業(yè)上的成功或其它重要成就。智商之外,我們還要看動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能等任何可以被可靠測量或計(jì)數(shù)的并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個(gè)體特征。
紛繁復(fù)雜的測評工具,我該用哪個(gè)?
世界上的性格測評工具可以分為類型類和特質(zhì)類。
類型論最早的起源,可以把它追溯到古希臘時(shí)期,這類性格的特質(zhì),叫做膽汁質(zhì),多血質(zhì)、抑郁質(zhì)和粘液質(zhì)。
特質(zhì)是指人格結(jié)構(gòu)的基本單位,是以某種特別方式作出的一種反應(yīng)傾向,特質(zhì)組成了完整的人格結(jié)構(gòu),導(dǎo)致了人的行為的一致性。
用特質(zhì)來描述人,它是比較復(fù)雜的每個(gè)人都具備以下所有的特質(zhì)。
特質(zhì)論是把人們個(gè)性中的共性部分定量的表現(xiàn)出來。
類型論與特質(zhì)論的區(qū)別是什么,類型的測評產(chǎn)品非常像復(fù)仇者聯(lián)盟里面每一個(gè)英雄,都有很明確的這樣的一個(gè)性格的特點(diǎn),然后每個(gè)英雄都是特點(diǎn)鮮明的;特質(zhì)論的測評產(chǎn)品像兵馬俑,猛的一看所有人都長一個(gè)樣,但仔細(xì)去看每個(gè)人還是各有各的不同的。
組織人才管理實(shí)踐中的測評應(yīng)用
好勝心比較強(qiáng)的人,是不是他會(huì)更好的展現(xiàn)出更多的領(lǐng)導(dǎo)氣魄;相應(yīng)的有一些負(fù)面的特征,就可能在有效授權(quán)的這個(gè)方面會(huì)表現(xiàn)在低一些,就是這個(gè)人可能爭強(qiáng)好勝,那么在每一件事情上,他都可能去跟自己的合作者來進(jìn)行競爭,這個(gè)過程中他就很難去放權(quán),很難去對自己的下屬來進(jìn)行解放權(quán)。
再來看負(fù)責(zé)可靠性,我們認(rèn)為它是一個(gè)支持高績效表現(xiàn)的非常重要的指標(biāo),負(fù)責(zé)可靠性高很明顯,他的執(zhí)行力一定會(huì)非常強(qiáng),但同樣在領(lǐng)導(dǎo)氣魄和戰(zhàn)略思維這兩個(gè)維度上可能就會(huì)表現(xiàn)地低一些,大家可以去想一下,一個(gè)非常負(fù)責(zé)可靠的人,那么他會(huì)認(rèn)真的去跟蹤自己去做的每一件事情,如果他真的去認(rèn)認(rèn)真真去跟蹤自己做的每件事情的時(shí)候,那么就很難去放開自己的這種思維,很難去展現(xiàn)自己這樣的一個(gè)氣魄。
如何判定哪些員工適合一個(gè)全新的崗位?
我們應(yīng)該怎么去判斷我們已經(jīng)有的這些員工是不是適合這一個(gè)全新的崗位呢?我們以一個(gè)測評的案例背景,作為這個(gè)問題的解答。
我們通過人才管理數(shù)據(jù)庫形成一個(gè)分析,綜合我們前幾個(gè)部分的探討,首先第一個(gè)人才測評工具,EPA特質(zhì)論的人格測評工具它是定量的,它是可以對人才進(jìn)行數(shù)字化。第二個(gè)部分是現(xiàn)在這個(gè)場景中所要面臨的問題,公司新成立智能家居事業(yè)部的一個(gè)全新崗位,一個(gè)之前沒有的崗位,我們怎么通過這兩個(gè)部分來形成一個(gè)新的模型呢?
我們來思考這個(gè)智能家居事業(yè)部產(chǎn)品經(jīng)理,他面臨的工作場景是什么?
首先這個(gè)崗位,他需要深入到用戶家庭中,進(jìn)行用戶訪談,他要直接去接觸用戶。第二他還要承擔(dān)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的工作,有傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的工作場景,那么我們怎么來形成這個(gè)全新崗位的人才數(shù)據(jù)模型呢?
采用的處理方法是這樣的,我們在數(shù)據(jù)庫中找到工作場景類似的三個(gè)崗位:第一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)理,這個(gè)是核心的崗位訴求。
第二個(gè)是大客戶銷售,為什么選這個(gè)崗位呢,因?yàn)檫@個(gè)新崗位要深入到用戶家庭中,還要敏感的捕捉到用戶的一些真實(shí)隱藏的訴求,用戶對產(chǎn)品是否滿意等等。
第三,這個(gè)崗位還需要提供相當(dāng)客戶支持服務(wù)的工作,因此我們選了客戶支持服務(wù)這個(gè)崗位。
我們通過人才數(shù)據(jù)庫,將庫中相應(yīng)這三個(gè)崗位的機(jī)構(gòu)群體抽取出來,通過一些算法進(jìn)行整合匯總,就得到了一個(gè)我們原本并不存在,但符合我們這個(gè)新崗位需求的人格特質(zhì)模型。
在一個(gè)描述過程中,特質(zhì)論是定量的,特質(zhì)并不是分?jǐn)?shù)越高越好。那么它應(yīng)該是有一個(gè)合理的得分區(qū)間的。在這個(gè)部分我們可以看到在每一個(gè)特質(zhì)上,我們都給了他一個(gè)紅的黃的綠的區(qū)間,那么在這個(gè)綠色格子里就是我們認(rèn)為在這個(gè)特質(zhì)里面最合適的一個(gè)得分區(qū)間,黃色的是我們認(rèn)為的數(shù)據(jù)里面表現(xiàn)的一個(gè)緩沖區(qū)間,在這個(gè)緩沖區(qū)間里面,我們也認(rèn)為在這個(gè)特質(zhì)是基本符合要求的。紅色的這個(gè)區(qū)間,就是我們認(rèn)為他可能并不太適合這個(gè)崗位的這樣的一個(gè)表現(xiàn)。藍(lán)色的這個(gè)條狀圖,它展示的是一個(gè)我們EPA的一個(gè)被測者的得分,還有一條黑色的實(shí)線,黑色的實(shí)線是我們這個(gè)最優(yōu)的特質(zhì)的得分區(qū)間,就是剛才我提到的在我們剛才的三個(gè)不同的崗位模型里面的一個(gè)績優(yōu)群體中的一個(gè)得分的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),就是我們這個(gè)黑色的這個(gè)模型,那么這幾個(gè)部分就共同組合成了一個(gè)我們現(xiàn)在這個(gè)人才畫像的一個(gè)報(bào)告。
我們這個(gè)HR在面臨剛才這個(gè)場景中怎么來進(jìn)行判斷呢?我們針對每一個(gè)人才的相應(yīng)的特質(zhì)來進(jìn)行篩選,看我們這個(gè)藍(lán)色條是否落到了綠色區(qū)間或黃色區(qū)間,就作為我們這個(gè)特質(zhì)的一個(gè)判別標(biāo)準(zhǔn)。最終我們會(huì)形成一個(gè)適配度排名,通過適配度排名,確定績優(yōu)員工群體,匹配度排名前10%的員工,直接納入轉(zhuǎn)崗溝通名單。
實(shí)際上這個(gè)部分在測評產(chǎn)品體系里面,我們叫他人才畫像,報(bào)告叫TIP人才畫像,通過這個(gè)報(bào)告,我們就可以將之前提到的所有場景進(jìn)行串聯(lián)。在這個(gè)報(bào)告上我們可以看到它是以特質(zhì)輪為基礎(chǔ),使用測評工具,并且提供了最終的篩選依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn),并可以很快地對被測者是否符合崗位要求來進(jìn)行一些判斷,很快地進(jìn)行篩選。
在這個(gè)過程中我們可以看到測評是通過相應(yīng)的工具來最終實(shí)現(xiàn)我們在整個(gè)人才定、對、達(dá)這個(gè)過程中達(dá)標(biāo)的應(yīng)用方向。
轉(zhuǎn)載：http://santuchuan.cn/zixun_detail/110494.html
