京東的畫風(fēng)的改變,劉強東引發(fā)的輿論事件都引發(fā)了大眾的討論。前些年來,京東的發(fā)展和進步大家都有目共睹,也讓大家接受并運用京東平臺。
在2018年5月時,京東集團董事長劉強東還公開表示:“永遠不會開除任何一個兄弟。”但自2019年年初起,京東自上而下開始了一輪激進的組織人事變革。京東宣布將淘汰10%的副總裁級別以上職業(yè)經(jīng)理人,京東也是這輪互聯(lián)網(wǎng)公司裁員潮中*一個直接提出要優(yōu)化職業(yè)經(jīng)理人的公司。
隨后,CTO(首席技術(shù)官)張晨、CPO(首席公共事務(wù)官)藍燁、CHO(首席人力官)兼CLO(首席法務(wù)官)隆雨,接連宣布辭職。過去數(shù)年間京東快速成長,也快速膨脹,滋生了大企業(yè)病。在企業(yè)高速成長期,這些問題會被掩蓋。而一旦公司遭遇增長瓶頸,發(fā)展停滯,這些問題就會暴露出來。
這便引出一個話題,在中國,找到一個始終和創(chuàng)業(yè)者保持相同步調(diào)的職業(yè)經(jīng)理人,可謂是難上加難。職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)者這兩類企業(yè)經(jīng)營管理群體究竟因為什么而差別巨大,在企業(yè)發(fā)展的過程中如何才能有效避免大企業(yè)病?
先來看看職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)者兩者之間的本質(zhì)區(qū)別。
從思維模式上看,創(chuàng)業(yè)者具備的是成體系,全流程的思維模式。某種程度上說,創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)管理過程中始終有著“母性思維”,從“企業(yè)”這個孩子的備孕到懷孕,再到出生、養(yǎng)育和成長,創(chuàng)業(yè)者給終保持“母親視角,會全程參與到整個企業(yè)的創(chuàng)辦過程中。
而職業(yè)經(jīng)理人更像父性思維甚至是繼父思維。職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)這個“孩子”成長過程的關(guān)心程度總顯不足其更多關(guān)注的是企業(yè)當前的發(fā)展狀況,比如“孩子”處于小學(xué)階段,那就對小學(xué)負責(zé),已經(jīng)上大學(xué)就只對大學(xué)階段負責(zé)。由于職業(yè)經(jīng)理人的個人發(fā)展及未來,并不一一定與企業(yè)的長期或永續(xù)發(fā)展綁定在一起,因此其對企業(yè)未來發(fā)展的關(guān)注度略顯不足。
從考核機制上看,創(chuàng)業(yè)者的工作目標與企業(yè)的長遠發(fā)展目標高度一致,創(chuàng)業(yè)者自身的成長與企業(yè)的成長軌跡一致。
這也引發(fā)了另一個問題,為什么幾十年來素質(zhì)教育在中國依然推廣不開?因為高考是“指揮棒”,許多學(xué)校貫徹的不是完整的人才教育培養(yǎng)計劃,而是以“高考為綱"的教學(xué)計劃。
這就是KP考核模式和目標管理模式之間的悖論。
職業(yè)經(jīng)理人只對KPI負責(zé),對企業(yè)發(fā)展的某一個階段負責(zé),而不是對企業(yè)整體發(fā)展目標負責(zé),往往用自己的經(jīng)營哲學(xué)代替了對企業(yè)經(jīng)營規(guī)律的把握,發(fā)展習(xí)一定程度,看似“高分”的企業(yè)其實暗含巨大風(fēng)險。
不少職業(yè)經(jīng)理人無論理論多么高深,其對企業(yè)的認即往往趨于表面,對企業(yè)“命運”的掌據(jù)也是局部的,提升的是“自管一攤”,做好眼前事便高枕無憂。因此部分大企業(yè)常常表現(xiàn)出“中層強大而僵化”的病癥,京東遇到的管理問題,便是如此。
為何會“強在中層、壞在中層”?
從企業(yè)的生命周期來看。某些成功企業(yè)在發(fā)展初期,以及快速成長階段,往往能夠做到人盡其才。這時候企業(yè)常常處于“人才短缺”的狀態(tài),人才的潛力容易得到發(fā)揮,企業(yè)的成長與人才的成長形成自然匹配。所以我們往往看到不少企業(yè)管理者始終把“缺人手、快招人”掛在嘴邊。企業(yè)發(fā)展進入成熟期,隨著企業(yè)的逐步發(fā)展壯大,人才隊伍逐漸龐大,按照傳統(tǒng)科層制進行組織架構(gòu)的企業(yè),自然形成金字塔結(jié)構(gòu)。一旦企業(yè)組織架構(gòu)穩(wěn)定,中高層管理人員的晉升通道不僅狹窄而且是“封頂制”,常常出現(xiàn)體制固化、崗位固定現(xiàn)象,中高層成長的天花板效應(yīng)非常明顯。
這個時期,一方面,中層管理者的個人能力往往超出崗位要求,便會對企業(yè)或是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層產(chǎn)生不滿情緒,常常出現(xiàn)“強在中層、壞在中層”的局面。另一方面,這類強大的“高智商”中層,由于缺乏上升空間,想做的事做不成,不想做的事甩一邊,官僚習(xí)氣逐漸形成。在此情況下,信息流上傳下達到了中層管理這一層面,無疑會衰減和變味。這主要由中層管理人員所處的崗位與自身成長階段等特點所決定。
中層管理人員的思維模式往往具有“階段性有限性”等特點,與企業(yè)長遠發(fā)展的“長遠性、無限性"特點融合度不足。這就會出現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)著眼長遠、中層干部卻只顧眼前的矛盾。其實,京東就是遇到了中層上升通道制約性的問題。
藥方:讓人才溢出、開枝散葉。那么,應(yīng)該如何避免或解決這瓶頸問題?“人才”作用的發(fā)揮至為關(guān)鍵。從歷史上來看,據(jù)筆者觀察,改革開放40余年,持續(xù)保持高速發(fā)展的大型企業(yè),雖然具有多方面的成功要素,但大多數(shù)有一個共同的特征,那就是在發(fā)展、改革的過程中,它們會不斷地拓寬新產(chǎn)業(yè)、實施新布局,將部分中層管理人員分流出去,開枝散葉,如是激發(fā)了人才的活力和創(chuàng)造力,也為企業(yè)發(fā)展帶來新的生機。
因此,處在不同生命周期的企業(yè),要想避免大企業(yè)病,就需要對癥下藥。處于成長階段的民營企業(yè)在人才與崗位匹配上具有天然優(yōu)勢,為人才提供了較為廣闊的發(fā)展空間。但對于國有企業(yè)來說,就需要向“改革”要動力。通過改革、創(chuàng)新,不斷在業(yè)務(wù)拓展上尋找突破點,在體制、機制上適度靈活,要釋放人才動能,發(fā)揮人的主觀能力性,實現(xiàn)企業(yè)做大做強。
對于進入成熟期的企業(yè),要學(xué)會從《易經(jīng)》中的“泰卦”中領(lǐng)悟解決辦法,“泰卦”的卦象為坤上乾下,“泰”:小往大來,吉亨。《象》日:天地交,泰;后以財成天地之道,輔相天地之宜,以左右民。翻譯成白話文就是:坤為地、為民:乾為天、為君。就好比是一個地位尊貴的君王在下,而百姓在上,如此就是上下相通、君民和諧。
意思就是作為掌權(quán)人愿意去下面體驗、了解百姓生活:百姓在上.即在君王心中百姓很有地位。上位的人關(guān)心下位的人,而下位的人則支持上位的人彼此之間互相幫助相輔相成,齊心協(xié)力如此方能吉祥通達。
對于企業(yè)來講,“天就是企業(yè)的老板、領(lǐng)導(dǎo)層;“地”就是企業(yè)的員工。老板不能用遠大的理想代替員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,而要將企業(yè)的發(fā)展壯大與員工的個人成長結(jié)合在一起:員工也不能僅僅局限于眼前的個人利益,也要背負企業(yè)的使命、愿景和價值觀。就如《孫子兵法》中所說“上下同欲者勝”,二者之間要形成動態(tài)平衡。聯(lián)想集團柳傳志曾在一次接受采訪時說,小公司做事,大公司做“人”,要“因人設(shè)事”,從而提高人崗匹配度,因為人始終是核心因素。
另一方面,在這個問題上,民營企業(yè)和國有企業(yè)各有優(yōu)勢,可以互相學(xué)習(xí)取經(jīng)。民營企業(yè)要向國有企業(yè)學(xué)習(xí)人才梯隊建設(shè)。人才梯隊建設(shè)的目的是將一批有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的人才納人人力資源開發(fā)視野,通過實施基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的培養(yǎng)計劃,將儲備人才培養(yǎng)成為企業(yè)發(fā)展的中堅力量建立后備人才的長效培養(yǎng)機制支撐企業(yè)發(fā)展。
此外,企業(yè)在發(fā)展過程中要有意識地培養(yǎng)更多具有多面優(yōu)勢的人才,為企業(yè)未來的“開枝散葉”做好人才儲備。
國有企業(yè)要向民營企業(yè)學(xué)習(xí)如何盤活人力資源人才盤點,要在激勵機制、考核機制等方面進行改革與創(chuàng)新,能力與崗位要做到相對匹配。同時,要拓寬晉升通道,加大企業(yè)改革力度,加快企業(yè)創(chuàng)新速度,對于這類人才高度匯聚的企業(yè),有了人才溢出的“出口”,才會激發(fā)新的活力和希望,才會生出源源不斷的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力,終將碩果累累。
綜上,在企業(yè)發(fā)展的過程中,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要牢牢把握企業(yè)每個發(fā)展階段的關(guān)鍵點,既要考慮KPI考核,也要顧及企業(yè)發(fā)展的初心使命,找到企業(yè)發(fā)展規(guī)律與中層管理自身能力的結(jié)合點,實現(xiàn)同頻、同步發(fā)展。作為職業(yè)經(jīng)理人或中層管理人員,要主動提升自我認知,既要兼顧眼前利益,同時思維也要適度超前,將企業(yè)的發(fā)展使命、愿景與自身的工作結(jié)合起來。了解人性,并釋放人的創(chuàng)造力,這是所有組織變革最玄妙的地方。
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