索尼公司創(chuàng)始人盛田昭夫之所以被稱為“經(jīng)營(yíng)之圣”,是因?yàn)樗浅Ｖ匾晫?duì)員工的情感激勵(lì)。工作期間,盛田昭夫一直保持著和員工一起吃工作餐、聊天的習(xí)慣,以便深入了解員工所需。
某天晚上,盛田昭夫照例和員工一起用餐,這時(shí)他發(fā)現(xiàn)一名年輕員工誰(shuí)也不理,只顧悶頭吃飯,郁郁寡歡。于是,盛田昭夫主動(dòng)坐到了這位員工對(duì)面,和他打起了招呼。幾句寒暄之后,這名員工心情慢慢放松,這才說起不高興的緣由:“我畢業(yè)于東京大學(xué), 之前有一份待遇非常優(yōu)厚的工作,但我一直非常崇拜索尼,當(dāng)我得知有機(jī)會(huì)進(jìn)入索尼時(shí),我欣喜若狂,以為這是我這輩子最好的選擇。但當(dāng)我真的成為一名索尼員工時(shí)才發(fā)現(xiàn),我不是在為索尼工作,也不是在為夢(mèng)想工作,而是在為我的課長(zhǎng)工作。坦白說,這位課長(zhǎng)資質(zhì)平平,但掌控著我的一切行動(dòng)和計(jì)劃。我傾注心力完成的小發(fā)明和改進(jìn),不但沒有得到他的支持,還被諷刺成“ 癩蛤蟆想吃天鵝肉’的滑稽舉動(dòng)。對(duì)我來(lái)說,這位課長(zhǎng)代表的就是索尼的形象,我非常沮喪,心灰意冷。這就是我向往已久的索尼?我居然放棄了那么好的工作來(lái)到這里,我想我就是個(gè)傻子。”
這番話深深震動(dòng)了盛田昭夫,他沒想到他的公司竟然容不下這樣的人才。更相信,類似的情況在公司肯定不是少數(shù)。作為管理者,不能讓優(yōu)秀的人才就此流失,更不能讓他們淪為平庸之輩,于是產(chǎn)生了改革人力資源制度的想法。
這之后,索尼公司每周一次的內(nèi)部小報(bào)出爐,上面登載的是各部門的“招人廣告”,員工可以私下自由地前去應(yīng)聘,管理者不得阻止。另外,索尼每隔兩年就讓員工輪換工作,特別是對(duì)于積極上進(jìn)、才能卓越的員工,公司更主動(dòng)給他們施展才能的機(jī)會(huì)。
索尼公司的這種內(nèi)部選拔制度,可以是平級(jí)間的調(diào)崗、輪崗,也可以是更上一級(jí)的職位提拔,我們形象地稱為“從隔壁房間走來(lái)的新員工”。當(dāng)企業(yè)內(nèi)出現(xiàn)崗位空缺時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者首先考慮的是從現(xiàn)有員工中發(fā)現(xiàn)人才來(lái)填補(bǔ)。據(jù)調(diào)查,79%的*企業(yè)以內(nèi)部招聘為主要手段,團(tuán)隊(duì)中90%以上的管理職位都由內(nèi)部提拔的人才來(lái)?yè)?dān)當(dāng)。GE就很重視內(nèi)部"替補(bǔ)隊(duì)員”的培養(yǎng),一旦場(chǎng)上有"運(yùn)動(dòng)員”受傷,馬上就有人可以替換上場(chǎng)。GE的每位管理者每年都要為自己擬定好一個(gè)隨時(shí)可以接替自己職位的繼任者,這將被納入到他的業(yè)績(jī)考核中,還包括今年為培養(yǎng)下屬做了哪些工作。他的繼任者由他推薦,最終由其上級(jí)和人力資源部討論決定。
這樣一來(lái),一方面可以為迅速擴(kuò)張?zhí)峁┏渥愕暮髠淙瞬?另一方面促使越來(lái)越多的管理者提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力和復(fù)制人才的能力, 這是一個(gè)雙贏的內(nèi)部選拔計(jì)劃。
同樣,寶潔公司在成立的頭30年,花費(fèi)了大量時(shí)間去思考,如何才能留住人才。后來(lái)找到了答案,就是要使他們產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感,讓他們的價(jià)值觀和企業(yè)的價(jià)值觀相吻合。剛好內(nèi)部的選拔制度可以實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目標(biāo),于是寶潔成為當(dāng)今為數(shù)不多的一直采用內(nèi)部提升制的企業(yè)之一。
被稱為” 超市黑馬”的大潤(rùn)發(fā),一直堅(jiān)持從員工中選拔管理人才。董事長(zhǎng)黃明端認(rèn)為,雖然員工沒有高深的學(xué)問,但是他們忠于公司,也更了解公司情況。
這種內(nèi)部選拔機(jī)制,有4個(gè)優(yōu)勢(shì):
第一,簡(jiǎn)化招聘程序,節(jié)省招聘、培訓(xùn)等成本。
人力資源部對(duì)每名員工的檔案和工作表現(xiàn)有一定的了解,可以第一時(shí)間掌握該員工是否適合空缺職位的信息,只需在內(nèi)部發(fā)布招聘信息即可。同時(shí),內(nèi)部員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值觀和應(yīng)聘崗位的職責(zé)比較了解,培訓(xùn)環(huán)節(jié)也可以簡(jiǎn)化,減少了人力、物力和財(cái)力成本。
第二,降低招聘風(fēng)險(xiǎn)。
尤其是在一些特殊崗位和關(guān)鍵管理崗位上,避免了對(duì)應(yīng)聘者不了解而產(chǎn)生的不良后果。
第三,增強(qiáng)企業(yè)活力,建立組織文化。
員工內(nèi)部的流動(dòng),會(huì)激發(fā)員工的上進(jìn)心,形成一一個(gè)奮發(fā)向上的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。一個(gè)善于從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才、知人善任的企業(yè)必然會(huì)受到員工的歡迎,在組織內(nèi)部形成強(qiáng)大的凝聚力,形成良好的企業(yè)文化。
第四,給員工成長(zhǎng)的機(jī)會(huì),促進(jìn)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。
內(nèi)部選拔給員工鋪好了條職業(yè)發(fā)展道路 ,借助這個(gè)平臺(tái) ,員工能夠獲得廣闊的發(fā)展前景和工作機(jī)會(huì),員工從中獲得歸屬感,必定會(huì)讓自己的才能*程度的發(fā)揮,使企業(yè)發(fā)展更迅速。
不過,稍有不慎,內(nèi)部選拔也有可能滋生“近親繁殖"等問題。尤其是幾名員工競(jìng)聘一一個(gè)崗位時(shí),容易導(dǎo)致人際關(guān)系的緊張,過多的內(nèi)部選拔也會(huì)使組織變得封閉。要杜絕這些問題的出現(xiàn),首先要保證招聘的公平公正,根據(jù)崗位特點(diǎn)制定清晰的人才要求,可借助科學(xué)的測(cè)評(píng)工具,幫助企業(yè)管理者分析員工的動(dòng)機(jī)需求以及優(yōu)秀特質(zhì),從而提高人崗匹配度,并規(guī)范招聘流程,對(duì)落選的員工要給出合理的解釋,并激勵(lì)他們繼續(xù)努力。
轉(zhuǎn)載：http://santuchuan.cn/zixun_detail/110618.html
