一家教育培訓(xùn)的連鎖機(jī)構(gòu)，企業(yè)近期設(shè)計(jì)并落地了“門店合伙人”機(jī)制，方案的核心是門店的管理組，出資購(gòu)買所負(fù)責(zé)單店的虛擬股，并且享受虛擬股分紅和增值收益。當(dāng)然目標(biāo)是為了保留和激勵(lì)門店的管理人員實(shí)現(xiàn)共擔(dān)、共創(chuàng)和共享。按照方案的測(cè)算，預(yù)期的投資回報(bào)收益也還不錯(cuò)。但是方案落地后兩個(gè)月不到，其中一位老板非常看好的門店，店長(zhǎng)居然提出了離職。這讓老板非常的驚訝，甚至心疼。后來(lái)，與提出離職的門店店長(zhǎng)，做了一次深入開放的溝通。在溝通之后，發(fā)現(xiàn)可以從兩個(gè)角度來(lái)分析這個(gè)問題，以及相應(yīng)的原因。
第一個(gè)角度，是從老板的角度。用一個(gè)詞想當(dāng)然。那什么是老板的想當(dāng)然？從老板的角度來(lái)看，他完全不能理解和接受員工提出的離職。他覺得自己主動(dòng)與門店管理組去分享門店的利潤(rùn)，讓管理人員能夠額外獲得一筆豐厚收益。他們應(yīng)該感恩戴德，好好干下去。
第二個(gè)角度，是從員工的角度。用另外一個(gè)詞不以為然。員工的不以為然，是指這個(gè)店長(zhǎng)在溝通交流當(dāng)中，表達(dá)出了以下幾個(gè)觀點(diǎn)。
第一，他認(rèn)可合伙人方案本身以及預(yù)期的投入回報(bào)，這也是為什么他選擇跟投的原因。
第二，他選擇跟投的原因，不僅僅是為了物質(zhì)收益的回報(bào)，更多的是預(yù)期對(duì)應(yīng)所獲得的榮譽(yù)感，以及對(duì)門店管理的自主性。
第三，但是在公司的方案推行之后，在門店的財(cái)務(wù)核算的規(guī)則和數(shù)據(jù)方面，似乎一直沒有做到實(shí)時(shí)、清晰和透明。而且由于老板的管理風(fēng)格的慣性，對(duì)門店的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)依然存在比較多的干預(yù)控制，對(duì)門店人員隨意的調(diào)動(dòng)等等一系列的問題也始終頻繁出現(xiàn)。
從這個(gè)案例當(dāng)中，可以看到，也發(fā)現(xiàn)不少老板依然存在著把員工看成是企業(yè)的附屬品，而不是合作伙伴的心態(tài)。他們認(rèn)為只要錢給夠，給好，就萬(wàn)事大吉。但事實(shí)上，真正有能力、有事業(yè)心的伙伴，需要的不只是錢，還有身份的榮譽(yù)感、獨(dú)立自主性，以及因?yàn)楠?dú)立自主性所帶來(lái)的事業(yè)的成就感。而在這個(gè)案例當(dāng)中，老板想當(dāng)然的認(rèn)為門店合伙人激勵(lì)，就是分點(diǎn)錢，給門店管理組。
第一方面，從理念上并未真正的完成，從老板員工到事業(yè)合伙人的關(guān)系轉(zhuǎn)變。
第二方面，從機(jī)制的設(shè)計(jì)上，除了分享收益的規(guī)則之外，配套的儀式感、財(cái)務(wù)核算、授權(quán)的機(jī)制、對(duì)合伙人的賦能等等，都沒有建立起有效的機(jī)制，并且落實(shí)。
所以，員工的激勵(lì)不僅僅只包含物質(zhì)激勵(lì)，還包含歸屬感、自主感、榮譽(yù)感、成就感等等一系列的非物質(zhì)的激勵(lì)。特別是對(duì)于新生代的員工的激勵(lì)，非物質(zhì)的激勵(lì)發(fā)揮的影響力會(huì)越來(lái)越明顯。所以老板在設(shè)計(jì)員工激勵(lì)方案的時(shí)候，除了要關(guān)注員工能拿多少錢之外，還應(yīng)該要關(guān)注、尊重、認(rèn)可、公開、透明、授權(quán)、職級(jí)晉升等一系列的配套的激勵(lì)手段。
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