現(xiàn)在很多民營企業(yè)的老板格局普遍都越來越高了，給核心高管分錢也越來越敢分了，也越來越愿意分了。但是分的時候基本上都忽略了薪酬測算這個關(guān)鍵問題。一家大型的耐火材料生產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)前幾年曾經(jīng)陷入到經(jīng)營很困難的一種境界，銷售額一度下滑的很厲害。后來企業(yè)通過薪酬的設(shè)計，把生產(chǎn)部門和營銷部門的利益捆綁在了一起，給這兩個部門的中高層按照季度來分利潤，很好的調(diào)動了這兩個部門管理人員的積極性。
這個方案在開始的第一年里面起到了很積極的效果，企業(yè)也成功的扭虧為盈了，去年這個企業(yè)的銷售額是六個億，但是問題也隨之產(chǎn)生了，就是這兩個部門的副總，從當(dāng)年年薪幾萬塊到現(xiàn)在年薪過百萬，給企業(yè)帶來了很多的負(fù)擔(dān)，同時也引起了很多基層廣大員工的不滿，另外老板就漸漸發(fā)現(xiàn)他已經(jīng)開始指揮不動這兩個副總了，因為他們和這兩個部門所有的中層已經(jīng)形成了既得利益群體，共同反對一切合理化的薪酬改革。一提到這個動薪酬，兩個部門所有的管理人員全部罷工，公司直接陷入癱瘓了?，F(xiàn)在有很多企業(yè)為什么過去在薪酬管理當(dāng)中去調(diào)員工的薪酬，都特別的困難的。到底問題出在哪里了，在這個薪酬案例當(dāng)中，老板的進(jìn)退兩難，正是當(dāng)年進(jìn)行薪酬改革的時候，沒有進(jìn)行薪酬測算而導(dǎo)致的。所以公司想通過薪酬與績效掛鉤，激勵員工的這種初衷是好的，但是最后的結(jié)果是激勵過度，所以如果當(dāng)時企業(yè)能夠把戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿紤]在先，通過設(shè)立多級目標(biāo)的這種方式進(jìn)行薪酬的測算，那么現(xiàn)在的局面可能就不會出現(xiàn)了。
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