給新員工定薪時(shí)，如果HR只是拿著應(yīng)聘者的要求，讓老板來定奪，相當(dāng)于給老板出的是思考題，那提供的僅僅是事務(wù)性工作價(jià)值，而如果HR能夠給出自己的分析與建議，則相當(dāng)于給到老板的是有優(yōu)先選項(xiàng)的選擇題，體現(xiàn)出的則是專業(yè)價(jià)值。顯然老板希望得到的是后者，而新員工如何定薪，HR想要給出專業(yè)合理的分析與建議，就需要做到以下幾點(diǎn)。
一、掌握定薪依據(jù)。首先要了解招聘崗位的薪酬水平與構(gòu)成，可以給到的薪酬上限的多少，包含哪些津貼福利，同時(shí)了解在職同類崗位員工個(gè)人信息及薪酬數(shù)據(jù)。
二、收集應(yīng)聘者個(gè)人信息及之前薪酬收入狀況。包括固定工資、績(jī)效獎(jiǎng)金、津補(bǔ)貼、加班費(fèi)等，這里最好用到規(guī)范的薪酬信息收集表，才能收集到完整的薪酬水平和薪酬構(gòu)成信息，別忘了這也是外部薪酬調(diào)查的一個(gè)路徑。
三、詢問應(yīng)聘者期望薪資。注意每個(gè)應(yīng)聘者對(duì)薪酬薪資的理解，肯定是不一樣的，可能對(duì)方想說的是年度總收入，你理解的卻是年度固定薪酬收入，所以要統(tǒng)一我們雙方的口徑，最好也是拿著薪酬信息收集表，來逐項(xiàng)讓應(yīng)聘者確認(rèn)，這個(gè)過程可以讓應(yīng)聘者了解公司的薪酬構(gòu)成情況，也算是對(duì)未來來新人的一次初步培訓(xùn)了。
四、給候選人初始定級(jí)定薪。通過前期完成的一系列測(cè)試及面試后，入圍的應(yīng)聘者將列入候選人名單，此時(shí)需要將候選人套入公司內(nèi)部的職級(jí)和職檔，確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)過程中就需要用到同類崗位人員信息，作為定級(jí)定薪的內(nèi)部參照，來檢驗(yàn)應(yīng)聘者初始定級(jí)定薪的合理性，這個(gè)過程中，招聘崗位上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的意見就非常重要，畢竟專業(yè)上需要他來評(píng)判，候選人與在職人員的能力水平孰高孰低。
五、薪酬談判。當(dāng)給出的初級(jí)定級(jí)定薪與應(yīng)聘者期望薪資存在差距時(shí)，就需要與候選人進(jìn)行薪酬談判，薪酬談判不是討價(jià)還價(jià)，而是通過自身的亮點(diǎn)吸引候選人，必要時(shí)可以給出一點(diǎn)一次性吸引人才政策。比如一次性搬家費(fèi)、簽約獎(jiǎng)金等，注意這些一次性政策與薪酬體系是不沖突的，不要影響到在職人員的內(nèi)部平衡，當(dāng)然吸引人才不能僅靠薪資待遇，還可以利用公司當(dāng)?shù)刭Y源，對(duì)新人提供適應(yīng)期的一些服務(wù)，比如幫助尋找住房、安排子女入學(xué)等，所謂花小錢辦大事，不是一定高薪才能吸引人才的。
六、如果候選人仍糾結(jié)于無法滿足其薪資待遇，就需要做備選方案，需要秉持兩點(diǎn)原則：
1、維持公司薪酬體系，確保內(nèi)外部平衡，不要因引進(jìn)新人，導(dǎo)致內(nèi)部老員工的不公平感。
2、綜合人力成本最優(yōu)。多花錢招的人不算本事，做到性價(jià)比最優(yōu)才是水平。
經(jīng)過以上步驟，就可以拿出專業(yè)的分析及建議方案，給到老板來選擇了。
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