績效考核考試既是一項很好的管理工具，但又是一項非常難操作和實施的浩大的工程，當(dāng)前國內(nèi)外非常多的企業(yè)都在使用績效考核這個工具，但當(dāng)前，特別是很多國內(nèi)的企業(yè)仍然沒有建立起一套系統(tǒng)全面、切實可行、相對穩(wěn)定的績效考核體系，存在很多的問題和不足：
一、績效考核沒有真正與薪酬、晉升、培訓(xùn)等掛鉤
當(dāng)前很多企業(yè)的績效考核結(jié)果沒有得到真正的應(yīng)用，特別是跟薪酬、晉升、培訓(xùn)等沒有切實的掛鉤。同時出現(xiàn)了績效考核結(jié)果的差異非常的小，絕大部分員工的績效成績?yōu)榱己没蛑械龋@在一定程度上挫傷了廣大員工對考核的積極性，同時對于績效長時間較好的員工也沒有一個加薪和晉升機制，對績效長時間較差的員工也沒有一個培訓(xùn)和人事異動機制。
二、績效指標(biāo)設(shè)計不夠相對穩(wěn)定化、科學(xué)化、合理化、量化
很多企業(yè)在指標(biāo)設(shè)計上，存在不夠相對穩(wěn)定化、科學(xué)化、合理化、量化等問題，這在一定程度上影響了績效考核工作的實效，對于行政財務(wù)等系統(tǒng)的指標(biāo)較多的是定性的，盡管可以設(shè)置一些扣分項，但由于信息的不對稱，很難進行扣分，所以最后評分的時候更多的是靠主觀感覺，這樣就會出現(xiàn)由于不同的人有不同的評分方式和觀念，一定程度上會影響績效考核的公平性。對于業(yè)務(wù)系統(tǒng)，盡管說財務(wù)指標(biāo)非常明確，而使用的績效考核辦法主要是結(jié)果導(dǎo)向的，考核的指標(biāo)都是利潤、銷售業(yè)績方面，使用單一的結(jié)果導(dǎo)向考核會導(dǎo)致短期效益，很難與公司中期和長期目標(biāo)相一致，而且忽視了員工在工作中的行為以及員工個人的學(xué)習(xí)成長等。
三、員工對績效考核積極性不高，一定程度上留于形式
在很多公司由于績效考核指標(biāo)和方式的不合理和考核結(jié)果的沒有切實應(yīng)用，特別是績效考核結(jié)果沒能和薪酬、晉升、培訓(xùn)等切實掛鉤，同時各主管對績效考核也在一定程度上存在敷衍的情況，最后造成了績效考核工作一定程度上流于形式，廣大員工的積極性不高，甚至有抵觸情緒。同時由于績效考核目的不明確,從關(guān)鍵指標(biāo)中很難看出公司對員工在工作行為、方式、結(jié)果上的期望，從高層到員工都很難對績效考核重視起來，績效考核自然就只能留于形式。
四、績效考核過程中未能對存在的問題進行充分溝通
在很多企業(yè)由于沒有一個很好的溝通機制或者說是廣大考核者和被考核者認為沒有溝通的必要性，造成了在績效考核過程中，考核者和被考核者沒有進行很好的溝通，有時僅為了完成績效考核而考核。導(dǎo)致很多工作上存在的問題，溝通上存在的問題仍然沒有通過溝通面談來解決?？冃Э己说囊粋€重要目的就是讓廣大員工發(fā)現(xiàn)的自己的不足，然后在主管的輔導(dǎo)及自己的努力下，去改善和改進他。而由于溝通和交流的不足，對績效改進沒有起到較大的作用，甚至有時出現(xiàn)了因為績效考核，讓考核者和被考核者之間產(chǎn)生了誤會，這完全扭曲了績效考核的真正目的。
當(dāng)前對于很多企業(yè)來說，如何真正發(fā)揮績效考核的有效性始終是一個難題，下面我結(jié)合自己的一些思考和認識，談?wù)勅绾握嬲l(fā)揮績效考核的有效性，我認為：
一、要充分認識績效考核的重要性，加強組織領(lǐng)導(dǎo)
績效考核是管理中一項十分棘手但又十分重要的工作，是企業(yè)人力資源規(guī)劃、員工關(guān)系調(diào)整與維護、員工薪酬管理、人力資源培訓(xùn)和開發(fā)的主要依據(jù)，同時，作為員工在工作表現(xiàn)和業(yè)績的評價，它還直接關(guān)系到員工的積極性和責(zé)任感及利益，關(guān)系到企業(yè)的效益和效率，它除了需要相對完善和健全的績效考核體系外，還需要廣大考核者和被考核者的配合和支持、公司高層的強力支持、和具有較強執(zhí)行力的績效考核管理部門的貫徹實施。所以廣大員工必須充分認識績效考核的重要性并積極配合和支持，公司應(yīng)加強組織領(lǐng)導(dǎo)和支持。
二、應(yīng)建立績效考核和薪酬、晉升、培訓(xùn)切實掛鉤的機制
無論多完善、多健全、多科學(xué)的績效考核體系，假如它的結(jié)果沒有得到真正的應(yīng)用，沒有和薪酬、培訓(xùn)、晉升等切實掛鉤，最后也只能是流于形式。員工始終是個理性人，假如績效考核對他的工作改善、自我提升、晉升加薪等沒有影響或者作用非常微小，那么他就不會去重視和配合績效考核工作。同時會挫傷那些長期績效較好的員工的積極性，傳遞給那些長期績效較差的員工一個績效差沒有關(guān)系的信號。所以績效考核結(jié)果必須得到應(yīng)用，和薪酬、晉升、培訓(xùn)等切實掛鉤，才能真正發(fā)揮實效。
三、應(yīng)盡量使用相對穩(wěn)定的、可量化且能獲得的、較科學(xué)合理的、體現(xiàn)中長期發(fā)展的指標(biāo)。
績效指標(biāo)是企業(yè)對員工考核的具體要求的體現(xiàn)，它一定上程度會直接決定績效考核整項工作的成功與否，一個經(jīng)常變動的指標(biāo)體系，勢必會造成績效考核目的不穩(wěn)定性；一個較難量化且難獲得的指標(biāo)體系，勢必會造成更多的是停留在主觀層面，較難做到客觀公正；一個以財務(wù)指標(biāo)為主的結(jié)果導(dǎo)向性指標(biāo)體系，勢必會造成廣大員工更多地追求短期效益，很難體現(xiàn)中長期發(fā)展目標(biāo)，所以應(yīng)通過綜合應(yīng)用平衡記分卡和KPI績效考核等思想，建立一相對穩(wěn)定的、可量化且能獲得的、較科學(xué)合理的、體現(xiàn)中長期發(fā)展的指標(biāo)體系。
四、加強和推進績效溝通和反饋，讓績效在溝通中改進和提升。
績效考核不是單純的績效評分過程，這只是其中一個環(huán)節(jié)，在績效考核過程中，績效溝通和績效反饋應(yīng)是其重要的環(huán)節(jié)，很多在績效評分表上體現(xiàn)不出來的或者是其他需要溝通來解決的問題，考核者和被考核者應(yīng)通過績效面談來解決，被考核者在由考核者面談的過程中應(yīng)剖析自己，挖掘和發(fā)現(xiàn)自己的不足，并與考核者商討如何改善和提升自我，改進績效，讓績效在溝通中改進和提升。同時考核者也可在這個過程中更深入地了解被考核者，以便更好的溝通和管理。
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