危機(jī)管理是企業(yè)為應(yīng)對(duì)各種危機(jī)情境所進(jìn)行的規(guī)劃決策、動(dòng)態(tài)調(diào)整、化解處理及員工培訓(xùn)等活動(dòng)過程，其目的在于消除或降低危機(jī)所帶來的威脅和損失。危機(jī)管理是專門的管理科學(xué)，它是為了對(duì)應(yīng)突發(fā)的危機(jī)事件，抗拒突發(fā)的災(zāi)難事變，盡量使損害降至最低點(diǎn)而事先建立的防范、處理體系和對(duì)應(yīng)的措施。
一個(gè)企業(yè)處在復(fù)雜多邊的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的發(fā)生總是伴隨著企業(yè)與外部世界的交流以及內(nèi)部員工與股東間利益的調(diào)整行為。由于各種組織與組織之間、個(gè)體與個(gè)體之間、組織與個(gè)體之間的利益取向不同，從而不可避免地導(dǎo)致它們之間的各種利益沖突。
當(dāng)這些沖突發(fā)展到一定程度并對(duì)企業(yè)聲譽(yù)、經(jīng)營活動(dòng)和內(nèi)部管理造成強(qiáng)大壓力和負(fù)面影響時(shí)，就演變成了企業(yè)危機(jī)。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中時(shí)常會(huì)面臨著多種危機(jī)，并且無論哪種危機(jī)發(fā)生，都有可能給企業(yè)帶來致命的打擊。有人把企業(yè)比喻成一葉飄搖的小舟，有時(shí)是艷陽高照，風(fēng)平浪靜，一帆風(fēng)順;有時(shí)突然是陰云密布，波浪洶涌，處境險(xiǎn)惡。企業(yè)發(fā)展的無定性時(shí)刻在提醒我們：在順利時(shí)，你要有緊迫感、危機(jī)感，要居安思危。
國內(nèi)權(quán)威的危機(jī)管理專家彭杰老師接受采訪時(shí)稱：中國人經(jīng)常追求的東西就是陰和陽的平衡。在西方，一件不好的事情將要發(fā)生，被稱為“crisis”，翻譯成中文叫“危機(jī)”。陰陽是相輔相成的，危與機(jī)同樣如此，所以，用中國的思維模式來思考，更加有利。如果內(nèi)心帶著負(fù)面的陰影處理事情，結(jié)果肯定是負(fù)面的。相反，如果內(nèi)心是正面的—處理危機(jī)思維也會(huì)不一樣。
吳文輝解析到商業(yè)世界沒有安全的孤島，逆境和危機(jī)無所不在，并且常常在以為最安全的時(shí)刻給企業(yè)致命一擊。企業(yè)什么時(shí)候會(huì)發(fā)生危機(jī)是難以預(yù)料的—在我的想法里，發(fā)生危機(jī)是正常的事，沒有危機(jī)才是異常，如何面對(duì)變幻莫測(cè)的逆境和挑戰(zhàn)，化逆境為契機(jī)，這種對(duì)生存智慧的思考是企業(yè)生死攸關(guān)的大事。
可以說，每一名管理者都痛恨危機(jī)，但危機(jī)的來臨卻并不以為任何人意志為轉(zhuǎn)移。西方管理格言一語成讖地告訴我們：危機(jī)就如死亡與稅收，對(duì)于企業(yè)及組織來說，都是不可避免的。既然血與火的危機(jī)考驗(yàn)是不可避免的。那么企業(yè)管理者就必須拋下憤怒、無奈、哀傷，以冷靜、堅(jiān)定的心態(tài)直視危機(jī)的來臨。的危機(jī)事件希望能夠給所有的中國企業(yè)管理者以啟示：危機(jī)如何形成、危機(jī)爆發(fā)有什么樣的擴(kuò)散路徑、危機(jī)爆發(fā)之后應(yīng)該如何管理。
但不善于危機(jī)管理，則讓企業(yè)坐失良機(jī)，甚至陷入誤解、敵意、小道消息和負(fù)面報(bào)道的無底深淵!“危機(jī)管理”告訴你危機(jī)預(yù)警、危機(jī)處理、危機(jī)管理的方法，不僅能夠幫助企業(yè)在面臨危機(jī)時(shí)力挽狂瀾而且能讓你不鳴則已，一鳴驚人!我國古代《兵經(jīng)一百》里說：“目前為機(jī)，轉(zhuǎn)瞬為機(jī);乘之為機(jī)，失之無機(jī)。”
“危機(jī)”兩字，著力在“機(jī)”字，能夠轉(zhuǎn)“危”為“機(jī)”，力挽狂瀾，扭轉(zhuǎn)局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度;在動(dòng)態(tài)中在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，才是真本事。企業(yè)處在開放的環(huán)境中，不管大小、潛在突發(fā)、行業(yè)的還是自己的，也不可能一次都不遭遇危機(jī)。彭杰老師認(rèn)為，作為客觀存在的企業(yè)危機(jī)，具有多棱性和互相轉(zhuǎn)化性。
比如，2008年發(fā)生的三聚氰胺事件、2009年的這個(gè)門那個(gè)門、2010年的霸王洗發(fā)水，還有這次的“陷害門”等等，本來是一種潛在危機(jī)，然而因?yàn)槠髽I(yè)的忽視，突然就變成了：比如三鹿的突發(fā)危機(jī)。在奶行業(yè)的那場(chǎng)危機(jī)中，三鹿最初是小危機(jī)，但由于其對(duì)舉報(bào)的漠視和推諉，在經(jīng)濟(jì)利益推動(dòng)下繼續(xù)任意妄為，于是變成了大危機(jī)。
我們身邊的危機(jī)似乎與日俱增，特別是近5年來日本發(fā)生了阪神。淡路大地震，沙林毒氣事件，珠山、三寶島等火山的噴發(fā)，JCO原子設(shè)施事故，雪印食物中毒事件，金融危機(jī)后大企業(yè)倒閉等事件。我們?cè)倏磭?，發(fā)生了亞洲金融危機(jī)，IT泡沫破滅帶來的國際股票市場(chǎng)的混亂，紐約世界貿(mào)易中心大廈的恐怖襲擊等。不管是國內(nèi)還是國外，遭遇了許多重大的危機(jī)，我們每天的生活的確是在與危機(jī)并存的狀態(tài)下。
其中的每一種危機(jī)都有不同的特點(diǎn)，也許我們今后還要經(jīng)歷各種不同的危機(jī)，對(duì)于我們重要的是要有心理準(zhǔn)備。事實(shí)告訴我們，從今往后的危機(jī)管理不能只依靠我們以往所經(jīng)歷過的個(gè)別的風(fēng)險(xiǎn)來設(shè)定危機(jī)的應(yīng)對(duì)指南。我們要認(rèn)識(shí)到每一種危機(jī)帶來的損失的大小因人而異，不同的行業(yè)，損壞程度也不一樣。
例如，對(duì)于制造行業(yè)，工廠是企業(yè)生產(chǎn)的中心;對(duì)于利用網(wǎng)絡(luò)的金融服務(wù)業(yè)和前者比較，其損失給經(jīng)營活動(dòng)帶來的影響程度完全不同。前者，建筑物的損壞意味著企業(yè)活動(dòng)的停止，而對(duì)后者，建筑物的損壞，不至于導(dǎo)致企業(yè)活動(dòng)的停止。再比如，地震使公共基礎(chǔ)設(shè)施遭到損壞(例如高速公路的損壞)，對(duì)于制造行業(yè)，意味著原料、商品運(yùn)輸?shù)葟氐装c瘓，并有可能使企業(yè)遭受重大損失，而對(duì)于金融服務(wù)業(yè)，可能沒有太大影響。
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