一、華為戰(zhàn)略規(guī)劃的基石 BLM 模型
（一）BLM 模型的起源與發(fā)展
模型源自 IBM，是一套完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。2003 年 IBM 和哈佛大學(xué)一起研發(fā)，后成為 IBM 全球統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。華為在 2008 年引入 BLM 模型，如今已將其發(fā)揚(yáng)光大。
模型的誕生并非偶然。在企業(yè)管理實(shí)踐中，戰(zhàn)略和執(zhí)行、規(guī)劃和落實(shí)、目標(biāo)與實(shí)際常常存在 “兩張皮” 的問題。為了解決這一難題，IBM 在郭士納的領(lǐng)導(dǎo)下，邀請(qǐng)哈佛商學(xué)院教授和公司內(nèi)部的幾十個(gè)戰(zhàn)略專家共同研討，旨在將過去幾十年人類最好的戰(zhàn)略管理實(shí)踐濃縮為一個(gè)教科書式的工具，讓所有人能夠?qū)W習(xí)和使用。經(jīng)過長時(shí)間的封閉研究，BLM 模型應(yīng)運(yùn)而生。
華為在與 IBM 的合作中，發(fā)現(xiàn)了 BLM 模型的價(jià)值。2005 年，華為銷服體系和 IBM 合作領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的時(shí)候，華為發(fā)現(xiàn) IBM 的 BLM 工具可以彌補(bǔ)業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略落地的缺失，促進(jìn)業(yè)務(wù)和人力資源戰(zhàn)略的有效連接。于是，2008 年華為引入 BLM 模型，并在研發(fā)等領(lǐng)域推廣，經(jīng)過多年的實(shí)踐和優(yōu)化，華為將 BLM 模型發(fā)揚(yáng)光大。
（二）BLM 模型的核心內(nèi)容
包括市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、關(guān)鍵任務(wù)、組織 / 流程、人才、氛圍與文化、領(lǐng)導(dǎo)力與價(jià)值觀等方面。
模型中的戰(zhàn)略規(guī)劃要素，通常由以下主要部分組成：
市場洞察
理解市場趨勢、客戶需求、競爭對(duì)手情況以及技術(shù)發(fā)展。市場洞察是機(jī)會(huì)源頭，從市場來到市場去，和客戶達(dá)成一片。華為以客戶為中心，緊扣客戶訴求，解決客戶問題，為客戶創(chuàng)造價(jià)值。在進(jìn)行市場洞察時(shí)，需要從政策、行業(yè)、競爭、產(chǎn)品、技術(shù)、人口、環(huán)境等各個(gè)方面感知市場的變化，同時(shí)還需要團(tuán)隊(duì)有切實(shí)的市場洞察力。
戰(zhàn)略意圖
明確企業(yè)主觀想要達(dá)成的期望或狀態(tài)。戰(zhàn)略意圖是企業(yè)愿景的指導(dǎo)下，通過對(duì)以往戰(zhàn)略執(zhí)行的復(fù)盤總結(jié)，進(jìn)而輸出差距分析，初步設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，從而作為戰(zhàn)略制定的重要輸入。明確的戰(zhàn)略意圖能夠幫助企業(yè)從低谷邁向成功，也是一種潛在的內(nèi)驅(qū)力。
創(chuàng)新焦點(diǎn)
把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點(diǎn)，目的是為了捕獲更多的思路和經(jīng)驗(yàn)。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場進(jìn)行的同步探索和實(shí)驗(yàn)，而不是獨(dú)立于市場之外的閉門造車。在創(chuàng)新焦點(diǎn)中，企業(yè)要思考未來的產(chǎn)品組合、業(yè)務(wù)培育以及創(chuàng)新因素等，同時(shí)允許失敗，鼓勵(lì)更多的創(chuàng)新。
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
包括客戶選擇、價(jià)值主張、價(jià)值獲取、盈利模式、戰(zhàn)略控制與風(fēng)險(xiǎn)管理等幾個(gè)維度。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要以價(jià)值設(shè)計(jì)、價(jià)值驅(qū)動(dòng)為方法論，充分考慮客戶選擇、價(jià)值主張的推送、價(jià)值獲取的產(chǎn)品以及盈利模式等因素。
通過市場洞察落實(shí)戰(zhàn)略意圖，進(jìn)行聚焦創(chuàng)新，落實(shí)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，跟蹤執(zhí)行結(jié)果并優(yōu)化戰(zhàn)略。
模型以 “差距” 為始，又以彌補(bǔ) “差距” 為終。差距既包括機(jī)會(huì)的差距，也包括業(yè)績的差距。針對(duì)業(yè)績差距，可以通過加強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行來實(shí)現(xiàn)；而要彌補(bǔ)機(jī)會(huì)差距，則需要新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。新的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)需要以市場機(jī)會(huì)和客戶需求為輸入，通過市場洞察探尋達(dá)成未來戰(zhàn)略目標(biāo)的機(jī)會(huì)。
在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，首先要進(jìn)行差距分析。領(lǐng)導(dǎo)力環(huán)節(jié)要求領(lǐng)導(dǎo)者有推動(dòng)整個(gè)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的能力，能夠帶領(lǐng)大家對(duì)公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略問題進(jìn)行識(shí)別，不斷解決問題，形成深入的洞察和剖析。價(jià)值觀維度則體現(xiàn)了企業(yè)的核心價(jià)值觀在戰(zhàn)略規(guī)劃中的重要作用，如華為堅(jiān)持聚焦于主航道，不涉足更賺錢的房地產(chǎn)或金融領(lǐng)域，體現(xiàn)了華為的定力和核心價(jià)值觀的導(dǎo)向作用。
戰(zhàn)略規(guī)劃包括市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)等方面。市場洞察要對(duì)宏觀趨勢、客戶、競爭對(duì)手、自身以及機(jī)會(huì)進(jìn)行洞察，明確未來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略意圖要明確未來想要達(dá)到的高度，包括企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略里程碑以及長期的財(cái)務(wù)指標(biāo)等。創(chuàng)新焦點(diǎn)要思考公司未來的產(chǎn)品組合、創(chuàng)新因素等，鼓勵(lì)創(chuàng)新并接受部分失敗。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要從客戶選擇、價(jià)值主張、價(jià)值獲取、盈利模式等維度進(jìn)行充分體現(xiàn)，以價(jià)值設(shè)計(jì)、價(jià)值驅(qū)動(dòng)為方法論。
通過市場洞察落實(shí)戰(zhàn)略意圖，進(jìn)行聚焦創(chuàng)新，落實(shí)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)后，還需要跟蹤執(zhí)行結(jié)果并優(yōu)化戰(zhàn)略。BLM 模型認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行包含市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)、業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、氛圍與文化、關(guān)鍵任務(wù)、人才及正式組織等八個(gè)相互影響、相互作用的方面。企業(yè)要通過不斷變革和改進(jìn)，圍繞核心價(jià)值觀，構(gòu)建正確的戰(zhàn)略、營銷、財(cái)經(jīng)、人力資源體系，實(shí)現(xiàn)以微觀管理規(guī)則的確定，應(yīng)對(duì)宏觀變化的不確定，把 BLM 融入到企業(yè)運(yùn)營過程，把 BLM 各個(gè)模塊滲透到企業(yè)各個(gè)層級(jí)的戰(zhàn)略和組織管理的年度循環(huán)各個(gè)環(huán)節(jié)，變成重復(fù)發(fā)生的 “業(yè)務(wù)流程”。
二、華為的戰(zhàn)略規(guī)劃方法
戰(zhàn)略洞察：通過 “5 看” 全面了解市場環(huán)境。
看行業(yè) / 趨勢：深入理解行業(yè)演進(jìn)和變化，運(yùn)用 PEST 分析方法，從政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)等方面洞察國家層面的變化與發(fā)展趨勢，進(jìn)而分析對(duì)行業(yè)的影響。例如，關(guān)注環(huán)境保護(hù)規(guī)定對(duì)產(chǎn)業(yè)的影響，以及人口老齡化、技術(shù)發(fā)展動(dòng)態(tài)等因素對(duì)市場的作用。
看市場 / 客戶：真正掌握細(xì)分市場的客戶及其需求偏好、痛點(diǎn)，分析客戶發(fā)展戰(zhàn)略和購買行為。了解客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求，為滿足客戶需求面臨的挑戰(zhàn)，以及客戶對(duì)產(chǎn)品特性如大屏、續(xù)航、安全等方面的明確要求。
看競爭：進(jìn)行競爭對(duì)手分析，了解主要對(duì)手情況和競爭格局，確定對(duì)標(biāo)競爭對(duì)手。向?qū)κ謱W(xué)習(xí)長處，如華為在國際市場初期研究思科的營銷模式、客戶、代理商、解決方案和市場報(bào)價(jià)等，同時(shí)發(fā)揮自身價(jià)格便宜和服務(wù)好的優(yōu)勢。
看自己：對(duì)過往進(jìn)行復(fù)盤總結(jié)，明確自身優(yōu)勢和核心競爭力，如華為的研發(fā)能力和營銷能力。同時(shí)看清劣勢，明確需構(gòu)建或提升的能力短板。
看機(jī)會(huì)：明確企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)和機(jī)會(huì)窗，量化機(jī)會(huì)目標(biāo)，進(jìn)行情景分析，作為投資決策和資源調(diào)配的重要依據(jù)。
戰(zhàn)略制定：通過 “3 定” 明確戰(zhàn)略方向。
定戰(zhàn)略控制點(diǎn)：分析自己的核心優(yōu)勢和戰(zhàn)略控制點(diǎn)，明確如何突出優(yōu)勢。如英特爾的技術(shù)優(yōu)勢、富士康的成本優(yōu)勢、華為的研發(fā)和營銷能力優(yōu)勢。
定目標(biāo)：結(jié)合公司愿景和使命制定目標(biāo)，目標(biāo)要合理，可達(dá)到且有挑戰(zhàn)。華為的愿景從 “豐富人們的溝通和生活” 到 “構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”，戰(zhàn)略目標(biāo)圍繞愿景制定，引領(lǐng)公司發(fā)展。
定策略：在確定核心優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，研究競爭對(duì)手，學(xué)習(xí)長處，彌補(bǔ)差距和短板。華為前期采用 “農(nóng)村包圍城市” 策略，發(fā)揮成本和服務(wù)優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)早期 “活下去” 的戰(zhàn)略目標(biāo)。
戰(zhàn)略解碼：分解為具體年度工作計(jì)劃。
將戰(zhàn)略分解為具體的年度工作計(jì)劃，落實(shí)到各個(gè)部門，明確各部門的工作任務(wù)和目標(biāo)。
戰(zhàn)略執(zhí)行：開展各項(xiàng)工作。
開展年度工作，包括市場營銷、項(xiàng)目銷售與銷售管理等工作。華為強(qiáng)調(diào) “以客戶為中心，以結(jié)果為導(dǎo)向” 的方針，注重客戶需求，追求實(shí)際效果。
戰(zhàn)略評(píng)估：檢查評(píng)估結(jié)果，迭代完善。
通過季度、半年、年度工作會(huì)議來檢查評(píng)估結(jié)果，根據(jù)評(píng)估情況進(jìn)行迭代完善，不斷優(yōu)化戰(zhàn)略規(guī)劃。
三、華為的戰(zhàn)略績效管理體系
（一）績效管理領(lǐng)域
業(yè)務(wù)領(lǐng)域：華為在業(yè)務(wù)領(lǐng)域確保每一個(gè)員工都有工作任務(wù)，通過分析員工能力，確保員工達(dá)到工作要求。同時(shí)，闡明任務(wù)讓員工理解，保證員工在既定時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)，并不斷熟練地執(zhí)行任務(wù)，在工作過程中給予指導(dǎo)。
績效領(lǐng)域：華為在績效領(lǐng)域保證當(dāng)前績效令人滿意，明確規(guī)定期望員工達(dá)到的績效水平。當(dāng)績效下降時(shí)，分析原因，診斷問題所在，并為員工提供更高目標(biāo)，激發(fā)員工不斷學(xué)習(xí)，提高技能和水平，為員工的學(xué)習(xí)創(chuàng)造更多機(jī)會(huì)。
職業(yè)領(lǐng)域：華為注重挖掘員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展?jié)摿?，了解員工內(nèi)在需求和動(dòng)機(jī)，幫助員工作出最恰當(dāng)?shù)穆殬I(yè)選擇，評(píng)價(jià)其職業(yè)發(fā)展愿望與自身能力是否相稱，支持員工實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯預(yù)期目的，為生涯發(fā)展確定*途徑。
生活領(lǐng)域：華為在生活領(lǐng)域協(xié)調(diào)員工與組織利益，傾聽和了解員工需求，幫助員工達(dá)到預(yù)期生活目標(biāo)，讓員工思考所面臨的問題，并表明對(duì)員工的支持，幫助員工找出處理問題的*方式。
（二）績效管理架構(gòu)
流程：華為的績效管理流程是績效目標(biāo) 績效輔導(dǎo) 績效評(píng)價(jià) 結(jié)果反饋，形成一個(gè)閉環(huán)。在績效目標(biāo)設(shè)定階段，明確員工的工作任務(wù)和期望績效；在績效輔導(dǎo)階段，給予員工指導(dǎo)和支持，確保員工朝著目標(biāo)前進(jìn)；在績效評(píng)價(jià)階段，對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀評(píng)估；在結(jié)果反饋階段，與員工進(jìn)行溝通，讓員工了解自己的績效表現(xiàn)，明確改進(jìn)方向。
組織：華為的績效管理組織從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)到部門和崗位 KPI。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是績效管理的出發(fā)點(diǎn)，通過將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)與 KPI、部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)與 KPI、崗位業(yè)務(wù)重點(diǎn)與 KPI，確保每個(gè)員工的工作都與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連。
責(zé)任體系：華為建立了高層、中層、基層員工績效考核責(zé)任體系。高層管理者績效考核關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，中層管理者績效考核注重部門目標(biāo)的達(dá)成和團(tuán)隊(duì)管理，基層員工績效考核強(qiáng)調(diào)工作任務(wù)的完成和個(gè)人能力的提升。
體系構(gòu)成：華為的績效體系由 KPI 設(shè)計(jì)、績效考核、績效應(yīng)用三部分組成。KPI 設(shè)計(jì)采用標(biāo)桿基準(zhǔn)法、內(nèi)部導(dǎo)向設(shè)計(jì)法、綜合平衡計(jì)分卡等方法，確定關(guān)鍵績效指標(biāo)?？冃Э己藢?duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，績效應(yīng)用將考核
轉(zhuǎn)載：http://santuchuan.cn/zixun_detail/132339.html
