1/ 從莫言到家寶看文化成本的代價
喜歡看新龍門客棧，有很多理由。
除了莫言的英氣深情、周淮安的沉著瀟灑外，莫言命喪大漠的蒼涼悲情結局，也是非常耐人尋味的地方。尋味之余，自然免不了要細細琢磨一番，邱莫言為什么沒有能夠與周公子雙雙天涯？一句“我不該懷疑你”的告白，讓我們真正見識了徐大俠的非同凡響。
回頭來看，整個計劃的變軌，是在邱莫言看到窗前張梁二人顛來倒去的剪影遐想買醉，到看到自己的笛子被金鑲玉把玩后，引起心靈上的誤解而展開的。正是這心靈上的誤解，最終讓莫言和新龍門都付出了慘重的代價。尋思下來，生死之情如邱周二人都免不了遭受由缺乏信任所招致的代價，何況企業(yè)眾生？
2008年5月12日14時28分，汶川大地震撼動大地，自然也撼動了中華民族的內心。讓我們不能忘懷的是，除了在災難面前黨、政府和軍隊以及人民的堅強、團結和友愛表現外，還有地震伊始如此低下的救援效率。一個已經有81年建軍歷史的部隊，為什么效率如此低下？最后還是家寶一句“是人民養(yǎng)活你們的，你們看著辦”道破了表面的緣由。
難道真的是我們的部隊效率太低嗎？繼續(xù)尋思下去，才會發(fā)現，在災難面前，對于義利的理念分歧才是真正的罪魁禍首。為一個生命，冒著付出更多軍人生命的風險，究竟值不值得？不同的人有不同的回答，自然就有不同的行為。最終付出的代價是黃金救援時間的失去……
2/要素成本與過程成本文化成本的由來
企業(yè)家對經營如此著迷，實則是因為她是一門反向演繹的奇妙藝術。
以最終的理想目標作為起點，開始反向尋找并組合實現理想的現實要素，這是經營的基本邏輯。在這個過程中，我們將這些要投入并產出理想結果的成分當作了成本，比如資金、人員、技術等。這種成本通俗的說也叫“物”的成本，而我更愿意把它稱作是“要素成本”。
不斷降低成本是產業(yè)的基本規(guī)律之一。但是，很少有人深究驅動這一規(guī)律的深層原因。所以，所有的企業(yè)都在拼命地降低資金、原材料、人工時等成本，但是并不知道為什么要這樣做，仿佛這種做法純屬天然的繼承。其實，交換者的利益以較低的成本來換取自己的所需，這才是驅動成本不斷下降的最原始的動力。而這個最原始的動力放在馬克思那里也可以叫做“對客戶的解放”。所以，古今中外，那些能不斷降低“要素成本”的企業(yè)，總是很容易受到消費者的歡迎，從而獲得更加有利的競爭地位。
但是，如果僅僅如此，我們顯然只是抓住了硬幣的一面。同樣令企業(yè)家和學者著迷的還有管理，這顯然也是一門反向演繹的奇妙藝術。
以最終理想的結果作為起點，開始反向尋找實現結果的現實過程，這是管理的基本邏輯。在同樣的成本要素的結構下，對要素匹配過程進行設計和控制，不斷提高速度、減少環(huán)節(jié)，也是理想能否兌現的關鍵。對此，我更愿意稱之為“過程成本”。
過程像一條河，讓河水浩浩蕩蕩地按照我們設置的路徑川流不息，并不是件容易的事。這其中，所有活動的主體人，才是最關鍵的因素。因此“過程成本”常?？梢运追Q為“人”的成本。又因為人有情感、思想、精神、信仰、需求等等，這些既影響結果而又難以把握的“變數”，也可以進一步簡稱為“文化成本”或“軟成本”。當然，如果再加上物質、時間、空間等等天時地利的組合，管理過程成本就變得非常復雜了。充滿智慧的古人對此也只好無奈地總結為“盡人事而聽天命”，或者叫做“謀事在人，成事在天”。
盡管，理論和實踐都能充分證明，過程成本、人的成本或文化軟成本的管理比要素成本、物的成本、硬成本的管理更為重要。但是，由于文化成本的隱形特點，自古以來，三流的企業(yè)家、戰(zhàn)略家、軍事家等等常常會忽略這一點。這就有了“出工不出力”、“相互拆臺”、“上下錯位”等等看不見、摸不著卻又彼此心知肚明的壞現象，這種現象并不奇怪，因為，有時候，那些情深似海的戀人也不能例外。
對文化成本的了解和把握，有助于我們明白那些“看起來很美”的企業(yè)，為什么不能像預想的那樣茁壯成長，反而逐漸陷入困境、衰微下去的真實原因；還可以進一步幫助我們解釋，那些能夠將“文化成本”管理好的企業(yè)，為什么不僅會獲得內部員工、管理層的同心同德，而且還會莫名其妙地突然得到“天賜良緣”，例如銀行、供應商、銷售商、行業(yè)協會，甚至是政府和媒體的支持。
3/和宏的成本與文化成本管理
就現階段而言，作為一個外貿加工型企業(yè)，無論是從產業(yè)的角度還是從企業(yè)的角度，成本對于和宏的生存和發(fā)展的確至關重要。
事實上，和宏自創(chuàng)辦以來，在林總的帶領下，在成本的管理上的確很有一套。我所說的很有一套顯然是指林總在“軟成本”管理上的水準。創(chuàng)業(yè)之初，明確企業(yè)的核心價值觀，并以此不斷地統一成員思想，從而完成“軟”成本中情感和思想兩大成本的最優(yōu)化。這種思路也許并不是有意為之，但是在眾多民營企業(yè)中，的確屬于鳳毛麟角。
當企業(yè)發(fā)展到一個新歷史階段時，源自本能的“軟”成本管理需要進一步成熟化。于是就有了2007年在10年發(fā)展的基礎上所總結、升華的和宏理念體系，這顯然是和宏文化成本管理方面的一個標志性成果。正式確定的使命、愿景、價值觀等理念與原有的理念之間似乎并沒有太大的差別？究竟有何重要的價值而給予這樣高的評價？
簡單來說，這些經過充分論證因為有來自企業(yè)上下的深度參與，所以可說是充分的理念，實際上即是和宏個人和組織，在選擇工作的目的、努力的*目標，發(fā)展的基本思路和關鍵原則等方面的準繩。如果我們把企業(yè)的制度看做各種各樣的部門法，那么，顯然，這些理念才是決定、派生這些部門法的基本法理。
“法”有殘缺，但是“理”卻可以無處不在。
十年來，我們不敢說我們企業(yè)的“法”是健全的，但是，正是我們和宏的“理”在一定程度上彌補了法的缺陷，大大降低了很多民營企業(yè)都無法降低的“軟成本”，這也是有時候我們很奇怪那些看起來沒規(guī)沒矩的企業(yè)卻為什么井井有序的背后原因。
新編的文化手冊中的很多案例則提供了這樣的佐證。例如，處理表現優(yōu)秀卻造假學歷的員工，反映了我們在誠信與利益上的選擇。當然，這并不是說十年來，和宏在“軟成本”管理上已經無懈可擊了。恰恰相反，更多的案例則充分顯示了我們明顯存在的空白地帶。例如，國內事業(yè)部所走的歷程，似乎在某種程度上恰恰是我們過高的思想成本所付出的學費。正是這些空白地帶的存在，在明確理念體系之后，繼續(xù)開展更為系統的企業(yè)文化管理而不僅僅是建設工作，才顯得如此必要。
可以展望的是，隨著我們理念的傳播和推廣，隨著和宏人對其領悟和內化的深入，隨著我們在文化管理方面工作的深入展開，和宏在思想成本管理方面將會達到一個令溫總理都很羨慕的水平。除此之外，以“真誠”這樣的價值觀為核心，通過真誠行為量表、文化考核機制等有意識措施的推動，假以時日，一個充分信任、尊重、關愛的情感關系和氛圍將會在和宏形成。我們期望，這種更加穩(wěn)固的情感關系，在某種程度上將可以幫助我們，規(guī)避曾經發(fā)生在邱周等無數人身上的風險和代價。
更加出色的文化成本管理配合上完善的“硬”成本管理，這將是奠定和宏百年基業(yè)的獨特自我增長模式的核心機理。
4/三相溝通個人和部門文化成本管理的具體建議
顯然，企業(yè)是個人組成的組織。對企業(yè)至關重要的文化成本管理，對個人也是至關重要的。
來自文化上的成本，每天都在干擾著我們個人所期望的理想結果。無論是對于普通員工還是對于管理層而言，這樣的困惑都是普遍存在的。實踐也進一步證明，溝通對于降低文化成本，提高活動效率，是非常有效的手段。在具體溝通內容上，下面有一些適合每個人的基本建議：
（一） 動機溝通
無論對于個人還是對于組織，一廂情愿而事實上卻是南轅北轍的動機與目的，常常是代價的根源。很多時候，一個人帶著另外一種的動機加入一個組織，而組織同樣以一廂情愿的動機接納一個個體，合作到最后分崩離析的結果，其實原因是一開始出現了動機錯位或想當然。如果在開始的時候能夠有效的確認彼此的動機，也許對于事情發(fā)展將會更加有力。
對于個人和部門而言，動機溝通即是要經常與合作伙伴清晰、確認彼此的基本動機，這些動機實際上會在“為什么”這樣的句式中體現出來，我們可以通過這些句式的分析，來發(fā)現彼此的動機的吻合程度。
同時，無論是個人是部門，經常要彼此確認的是自己或部門的動機與和宏這個企業(yè)的動機是否相合。大家如果要問：和宏這個組織的動機是什么？和宏文化手冊中的“和宏使命”清清楚楚地寫著和宏使命，即是我們這個企業(yè)最根本的動機。
（二） 目標溝通
再三確認我們彼此希望達到的結果，這也是有效降低文化成本的基本做法。
目標上不一致卻要等到真相大白的時候才會幡然醒悟，這也是合作也包括司空常見的婚姻之所以失敗的根源之一。如果能夠盡可能清晰、明確彼此的目標，對于結果只會有百利而無一害。無論對于個人還是部門，清楚地讓對方知道你的目標，遠遠比說一大堆廢話來指導他人如何如何要更為有效，但是我們常常會發(fā)現企業(yè)內奇怪的現象，有些領導特別喜歡說半天，但是說到最后大家仍然不知道他所指的目標究竟是什么？所以聰明的下屬，常常在最后都要再確認一句，您的是意思是不是……？這實質是目標溝通的具體應用。但是大多數人都知道這樣做，卻不知道為什么這樣做。更深層的背后原因，囿于篇幅，此處不再展開。
同樣需要提醒的是，在目標溝通中，無論是個人還是組織，要反復確認的是，我們或部門的目標與和宏的目標是否相合？什么是和宏的*目標，同樣在我們和宏文化手冊中“和宏愿景”也寫得清清楚楚。
愿景，即是我們最*的目標。
（三） 方法溝通
我在講文化矛盾課的時候，經常會有人問我企業(yè)的矛盾從何而來？
其實，很多時候企業(yè)的矛盾并不一定是來自利益的沖突。在一個正氣十足的組織中，矛盾一樣無處不在。思想、方法的不一致也常常是矛盾的根源。以和宏為例，如何發(fā)展得更好，財務部門常常會選擇成本和利潤指標，而市場和營銷部門則會選擇客戶滿意度等指標；在如何發(fā)展國內事業(yè)部的時候，也常常是仁者見仁智者見智，最終的結果就是打的不可開交或者各自保留意見。不管是那種情況，對企業(yè)和個人都不是有利的。
如果能在合作中，進一步確認彼此的思路和方法，并盡量達成一致，那就是通常所說的“志同道合”了，由此所產生的愉悅感，哇，套用一句廣告詞，就是“爽歪歪”啦！
再次值得提醒的是，在方法溝通中，無論是對于個人還是部門而言，要經常確認、溝通我們的思路、方法是否符合公司的思路和方法。對于和宏而言，我們的價值觀就是我們所有工作方法的核心。
除此之外，情感溝通也是文化溝通的重要組成部分，無論個人還是組織都應該有足夠的情感溝通形式和渠道。如何更加有效地降低和宏文化成本，愿以此文拋磚引玉，歡迎和宏內部的各路群雄精英盡情地發(fā)表發(fā)表自己的真知灼見。
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