在經(jīng)濟全球化和網(wǎng)絡知識經(jīng)濟的今天，中國企業(yè)會面臨更加激烈的市場競爭?，F(xiàn)代企業(yè)要能在市場競爭中生存和發(fā)展，結合市場和企業(yè)實際來制訂合理的企業(yè)經(jīng)營管理目標是客觀的必然。而不合理的企業(yè)經(jīng)營管理目標，很容易導致企業(yè)在戰(zhàn)略、資金、人才、管理制度等多方面的決策失誤，由此會給企業(yè)的經(jīng)營管理產(chǎn)生很多的困難。
一、案例
深圳G公司2006年度經(jīng)營管理目標
(一)效益方面目標：
1、實現(xiàn)總收入36000萬元，在去年基礎上翻一翻；
2、實現(xiàn)稅后利潤5000萬元；
(二)消耗控制目標：
1、成本費用控制在去年的水平上要力爭下降10%；
2、主要材料損耗率＜5%。
(三)生產(chǎn)指標：
1、投資6000萬元在公司董事長老家四川南充新建兩條生產(chǎn)線；
2、投資1000萬元對公司現(xiàn)有的一條生產(chǎn)線進行改造，擴大生產(chǎn)規(guī)模；
3、生產(chǎn)產(chǎn)值要力爭突破40000萬元；
4、所有產(chǎn)品合格率要達到》98%。
(四)銷售目標：
1、主要產(chǎn)品在去年的單價基礎上要提升1015%的水平；
2、努力提升市場占有份額；
(五)收購一個相關產(chǎn)業(yè)企業(yè)，提升企業(yè)總資產(chǎn)規(guī)模。
1、投資5000萬元，收購一個相關產(chǎn)業(yè)企業(yè)；
2、投資5000萬元，成立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。
(六)全面實施人才戰(zhàn)略。
1、積極開發(fā)人力資源，推動人才合理流動，使人才配置更加科學化、合理化，做到人盡其才，人盡其用，充分發(fā)揮現(xiàn)有員工的潛在能力。
2、不斷強化企業(yè)管理創(chuàng)新，推行競爭上崗、雙向選聘制度，堅決執(zhí)行末位淘汰機制，要把有本事、想干事、能干事、不出事的人選拔出來，不斷提高員工隊伍素質(zhì)。對那些不把心思用在工作上，而熱衷于投機取巧，做表面文章的人，要堅決按照公司的相關制度予以懲戒。
二、案例分析及基本結論
從以上案例中，深圳G公司在制訂經(jīng)營管理目標時，存在很多的不合理性，結果導致公司從2007年下半年開始，已全面陷于經(jīng)營困境。
（一）經(jīng)得起市場考驗的經(jīng)營管理目標才是合理的
深圳G公司要求其主要產(chǎn)品在去年單價基礎上要提升1015%的水平，而實際上，其主要產(chǎn)品提價得不到市場的認可，實現(xiàn)不了那么多的銷售收入，也就不可能實現(xiàn)總收入36000萬元的目標?？梢?，企業(yè)在制訂產(chǎn)品銷售價格目標時，必須要以市場為主導，確定能被市場認可并能按此價格銷售出去才是實際可行的目標，企業(yè)的利潤等目標制訂也是同樣的道理。因此，企業(yè)經(jīng)營管理目標必須得到市場的認可、經(jīng)得起市場的檢驗，而不能“拍腦袋”，否則，就會變成了一種數(shù)字游戲。
（二）經(jīng)營管理目標不能帶有濃厚的企業(yè)家個人情節(jié)
深圳G公司投資6000萬元在公司董事長老家四川南充新建兩條生產(chǎn)線，這反映了公司董事長愛家鄉(xiāng)、為家鄉(xiāng)經(jīng)濟建設出力的情感，這也是完全可以理解的。但深圳與四川南充相距甚遠，會加大這兩條生產(chǎn)線產(chǎn)品的運輸成本，某些原材料運輸成本也提高了。從企業(yè)獲利和企業(yè)行為角度看，這是一個加大企業(yè)成本、降低企業(yè)利潤的投資決策行為，帶有董事長個人情節(jié)成分多、企業(yè)行為成分少。企業(yè)家除個人情結外，還有一種典型的政治情節(jié)，如現(xiàn)在很多民營企業(yè)家想當政協(xié)委員、人大委員等行為。當然，企業(yè)家應該有政治情節(jié)、個人情節(jié)，但在制訂企業(yè)經(jīng)營管理目標時，這些情節(jié)的色彩不能太濃厚，否則會加大企業(yè)成本費用負擔，不利于企業(yè)持續(xù)經(jīng)營。
（三）經(jīng)營管理目標不能盲目追求企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模
深圳G公司要投資5000萬元，收購一個相關產(chǎn)業(yè)企業(yè)，同時還要投資5000萬元，成立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，以此擴大企業(yè)總資產(chǎn)規(guī)模。從數(shù)字上看，G公司總資產(chǎn)在快速增長，但其收購的企業(yè)產(chǎn)品市場份額很低，投資效益很差，而其投資的房地產(chǎn)企業(yè)尚未開發(fā)產(chǎn)品，僅是做一些土地儲備。究其本質(zhì)分析，這兩種投資行為的效果不好，不能為公司帶來多少利潤空間。也就是說，投資一個億，占用了公司大量資金，其生產(chǎn)的產(chǎn)品沒賣出多少，沒有什么市場份額，也沒能使企業(yè)獲多少利潤，更沒能收回多少貨幣資金。一般而言，能有一定市場份額并能為企業(yè)貢獻預期利潤的擴大規(guī)模的投資行為，才是企業(yè)所要追求的規(guī)模經(jīng)濟，而不是指簡單資產(chǎn)規(guī)模增長的規(guī)模經(jīng)濟。因此，制訂企業(yè)經(jīng)營管理目標時，不能片面追求資產(chǎn)規(guī)模，而是在擴大資產(chǎn)規(guī)模的同時，要追求相應產(chǎn)品的市場份額和預期利潤。只有這樣，企業(yè)才能逐步收回投資并賺取利潤，也才能確保企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。
（四）制訂經(jīng)營管理目標應遵循穩(wěn)健性原則
深圳G公司投資6000萬元在公司董事長老家四川南充新建兩條生產(chǎn)線，投資1000萬元對公司現(xiàn)有的一條生產(chǎn)線進行改造，擴大生產(chǎn)，投資5000萬元，收購一個相關產(chǎn)業(yè)企業(yè)，同時還要投資5000萬元，成立房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)。在一個年度內(nèi)共投資17000萬元，由于自有資金不足，需要向銀行舉債，加大了公司資產(chǎn)負債比例和財務費用。同時，深圳G公司這么快的發(fā)展速度，內(nèi)部人員素質(zhì)及技術創(chuàng)新又嚴重滯后，嚴重影響了這些投資項目的運作效果。由于大部分投資項目都達不到預期效果，貨幣資金問題就成了很大的一個瓶頸，從而致使公司運作限于困境。因此，在制訂快速發(fā)展、多種投資行為的企業(yè)經(jīng)營管理目標時，必須考慮企業(yè)自身的承受能力，要結合企業(yè)實際考慮人才、資金、管理、技術等方面因素，不能盲目追求快速發(fā)展而影響了企業(yè)的穩(wěn)健運作。
（五）經(jīng)營管理目標不能片面追求企業(yè)利潤*化
深圳G公司要實現(xiàn)總收入36000萬元，實現(xiàn)稅后利潤5000萬元，而在技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新方面沒有任何投入，只是簡單地追求收入快速增長、利潤*化，忽視了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題。現(xiàn)代企業(yè)面臨的市場競爭日益激烈，保持企業(yè)的核心競爭力至關重要。若只片面地追求利潤*化，企業(yè)創(chuàng)新能力會不斷下降，競爭對手就會后來居上，企業(yè)的核心競爭力也就會隨著下降，企業(yè)持續(xù)經(jīng)營就會出問題。因此，在制訂企業(yè)經(jīng)營管理目標時，不能只片面追求利潤*化，在追求利潤的同時，須考慮技術創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等方面目標，以利于保持公司核心競爭力，確保公司持續(xù)發(fā)展。
（六）經(jīng)營管理目標須根據(jù)環(huán)境、市場變化而做出相應調(diào)整
綜上所述，深圳G公司制訂的經(jīng)營管理目標確實存在很多的不合理性。深圳G公司在實現(xiàn)這些經(jīng)營管理目標過程中，已發(fā)現(xiàn)很多目標是不可能實現(xiàn)的了，但G公司管理者沒能經(jīng)過仔細研究，對一些不切實際的目標進行糾正和調(diào)整，致使G公司承受了很大的損失。一般而言，在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標的過程中，一旦發(fā)現(xiàn)了根本不可能實現(xiàn)的目標時，是需要對其進行詳細研究的，并需要結合市場、環(huán)境、內(nèi)部資源等因素變化而對目標做出相應調(diào)整的。只有這樣，才能使企業(yè)規(guī)避更大的風險，才能有利于企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。
轉載：http://santuchuan.cn/zixun_detail/1851.html
