一,什么是流程
簡單地說，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列的活動。
二,所謂流程再造：是指從顧客的需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進行根本性的思考和分析，通過對流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價值的結(jié)果，實現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設計，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善
三,流程再造的背景和必要性:
一，來自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個性化的服務，因此要求企業(yè)研發(fā)個性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求。
二，來自競爭的挑戰(zhàn)。中國加入ＷＴＯ給企業(yè)帶來非常嚴峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經(jīng)濟效益與同行企業(yè)進行競爭。
三，來自變化的挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟形勢和競爭規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增強競爭優(yōu)勢。
我們來看看下面這個故事:
一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察*練情況。他在幾個部隊發(fā)現(xiàn)相同的情況：在一個單位訓練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動。軍官不解，詢問原因，得到的答案是：訓練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復查閱軍事文獻，終于發(fā)現(xiàn)，長期以來，炮兵的訓練條例仍因循非機械化時代的規(guī)則。在過去，大炮是由馬車運載到前線的，站在炮管下的士兵的任務是負責拉住馬的韁繩，以便在大炮發(fā)射后調(diào)整由于后坐力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準所需的時間?，F(xiàn)在大炮的自動化和機械化程度很高，已經(jīng)不再需要這樣一個角色了，而馬車拉炮也早就不存在了，但訓練條例沒有及時調(diào)整，因此才出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”。軍官的發(fā)現(xiàn)使他獲得了國防部的嘉獎。
四,企業(yè)流程再造包括四個含義：
根本性、徹底性、顯著性、業(yè)務流程。
根本性：對長期以來在企業(yè)經(jīng)營中所遵循的基本信念，如分工思想、等級制度、規(guī)模經(jīng)營、標準化生產(chǎn)和官僚體制等進行重新思考，打破原有的思維定勢，進行創(chuàng)造性思維。
徹底性：企業(yè)流程再造不是對企業(yè)的膚淺的調(diào)整修補，而是要進行徹底的改造。拋棄現(xiàn)有的業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)。
顯著性：企業(yè)流程再造追求"飛躍"式的進步，如大幅度降低成本、縮減時間、提高質(zhì)量。
五,流程設計原則：
原則1：工作的合并
在流程再造中，將過去不同的任務合并為一個任務，但不是所有的工作由一個人來完成，可以根據(jù)實際組建“流程小組”完成整個流程，減少交接手續(xù)，共享信息，并能對顧客變化做出快速反應。
原則2：增加員工的決策權(quán)
在流程中，執(zhí)行流程的員工和流程小組既有責任，也有對該項目的決策權(quán)力，決策應成為工作的一部分。這樣會節(jié)約時間，降低管理成本，加快對客戶的反應速度，垂直的等級制度也相應被壓縮。特別是在決策支持技術(shù)的幫助下，決策活動變得更加容易。
原則3：減少不必要的審核和監(jiān)督
許多審核和監(jiān)督的環(huán)節(jié)是為了保證質(zhì)量，控制生產(chǎn)率和財務狀況。這些流程有的是沿襲舊的規(guī)則，流程存在的條件早已經(jīng)發(fā)生變化；有些只是基于形式，是沒有實質(zhì)內(nèi)容的檢查；有些是重復性的檢查；另外由于被分離的流程較多，也需要用“審核和監(jiān)督”連接這些流程。這些審核和監(jiān)督過程消耗了企業(yè)大量的資源。
原則4：清除非增值活動
非增值活動主要集中于以下幾方面
(1)過量的生產(chǎn)/過度的供應
(2)等待時間
(3)運輸、轉(zhuǎn)移、移動
(4)庫存和文牘：過量的庫存，泛濫的公文都會消耗資源。
(5)缺陷、故障與返工
應該把所有的事情一次做好，排除故障和解決遺留問題會消耗額外的人工、材料和時間，同時也會喪失市場機遇。用戶使用不合格產(chǎn)品，就會產(chǎn)生抱怨，如果不及時處理將會失去用戶的信任，喪失市場。
原則5：增加增值流程
企業(yè)的流程盡可能的增加增值流程，把客戶的實際需要作為流程設計的依據(jù)，并且還要研究顧客的需求。因為顧客的需求是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的切入點。
原則6：預測可能的失敗方式
必須預測各種可能出現(xiàn)的失敗（或者失敗組合），及其產(chǎn)生的影響。針對各種可能的失敗，設想預防的措施和應急方案。
六,流程再造的意義:
一，通過對企業(yè)原有業(yè)務流程的重新塑造，包括進行相應的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競爭力。
二，企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。
七,生產(chǎn)線流程再造八個字：
〔刪除〕、〔合并〕、〔重組〕、〔簡化〕。
１，剔除：：就是刪除不必要的工作，不急的，不重要的，無效的工作要刪除，可以標準化的，可以授權(quán)的工作或是做了效率很低的工作，應該是可刪除的。
（1）剔除以手作為持物工具的工作。
（2）剔除必須 使用肌力才能維持的姿勢。
（3）剔除必須使用肌力的工作，而以動力工具取代之。
（4）剔除危險的工作。
（5）剔除所有不必要的閑置時間。
2、合并：：把相同的工作合在一起做，可以減少重復之往返、搬運及準備。
（1）合并各種工具，使成為多用途/多功能
（2）合并可能的作業(yè)。
（3）合并可能同時進行的動作。
(4) 把必須突然改變方向的各個小動作結(jié)合成一個連續(xù)的曲線動作。
3、重排（交換）
（1）使工作平均分配于兩手，兩手之同時動作最好呈對稱性。
（2）組作業(yè)時，應把工作平均分配于各成員。
4.簡化(simplify)
(1)使用*級次的肌內(nèi)工作。
(2)減少視覺動作并降低必須注視的次數(shù)。
(3)保持在正常動作范圍內(nèi)工作。
(4)縮短動作距離。
(5)使手柄,操作桿,足踏板,按鈕均在手足可及之處。
(6)在須要運用肌力時,應盡量利用工具或工作物的動量。
(7)使用最簡單的動素組合來完成工作,
(8)減少每一動作的復雜性。
生活中流程再造案例：
一,假如做一個手術(shù)需要四個小時，流程再造專家通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中一個小時用于病人的麻醉，相當于在手術(shù)室白白浪費了一個小時的時間。由于手術(shù)室有很多非常昂貴的設備，一個小時的折舊費可能就是幾百美元；而且麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設一個麻醉室，這樣一來，手術(shù)室占用的時間從四個小時縮短為三個小時。原來每天可以做四個手術(shù)占用十六個小時，現(xiàn)在可以完成五個手術(shù)。假如一次手術(shù)收費5000元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入5000元.
二.MBL是全美第18大人壽保險公司。在重建前，從顧客填寫保單開始，須經(jīng)過信用評估、承保直到開具保單等一系列過程。這其間包括30個步驟，跨越5個部門，須經(jīng)19位員工之手。因此，他們最快也需24小時才能完成申請過程，而正常則需5到25天。這么漫長的時間中究竟有多少是創(chuàng)造附加價值的呢?有人推算，假設整個過程需要22天的話，則真正用于創(chuàng)造價值的只有17分鐘，還不到0.05%，而99.95%的時間都在從事不創(chuàng)造價值的無用工作。這種僵化的處理程序?qū)⒋蟛糠謺r間都耗費在部門間的信息傳遞上，使本應簡單的工作變得復雜。例如，一位顧客想將自己現(xiàn)有的保單進行現(xiàn)金結(jié)算，并同時購買一份新保單。這是他們每天都要遇到的尋常工作，可是在這種流程下，卻變得格外復雜，必須先由財務部計算出保單的現(xiàn)金價值，開具發(fā)票，然后再經(jīng)承保部的一系列活動，最后客戶才能拿到所需的保單。
面對上述這種情形，MBL的總裁提出了將效率提高60%的目標。這種野心勃勃的60%的目標是不可能通過修補現(xiàn)有流程達到的，*方案就是實施BPR（business process reengineering)。MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設立一個新職位--專案經(jīng)理（Case manager），對從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負有全部責任，也同時具有全部權(quán)力。好在有共享數(shù)據(jù)庫、計算機網(wǎng)絡以及專家系統(tǒng)的支持，專案經(jīng)理對日常工作處理起來游刃有余，只有當遇到棘手的問題時，他們才請求專家?guī)椭?。這種專案經(jīng)理處理整個流程的做法，不僅壓縮了線形序列的工作，而且消除了中間管理層，這種從兩個方面同時進行的壓縮，取得了驚人的成效。MBL在削減100個原有職位的同時，每天工作量卻增加了一倍，處理一份保單只需要4個小時，即使是較復雜的任務也需要2到5天。
企業(yè)的管理者應有一根敏感的神經(jīng)，應對外部環(huán)境的變化非常敏感，能較早地發(fā)現(xiàn)變革的導火線并采取相應的行動。同時，管理者要有系統(tǒng)的觀念，在實施變革時不能忽略工作流程的調(diào)整，從而發(fā)現(xiàn)哪些工作已經(jīng)不再需要，或者工作流程的哪些環(huán)節(jié)已發(fā)生了變化,及時做出合理的變化和調(diào)整,這樣企業(yè)才能高效運轉(zhuǎn),成本才會得到控制.
復雜的決策流程也是重要的成本之源，令人遺憾的是多數(shù)企業(yè)并不能意識到這一點。以下都是公司決策效率低下的一些基本表現(xiàn)，你可以審視一下自己的公司，看看是否存在以下描述的現(xiàn)象，如果回答是肯定的，作為公司領導，你可能得為此做些改變了。
文山會海，卻不能解決任何問題；
形成了決議，卻沒有人跟蹤；
授權(quán)不明，大事小事都要老板去拍板；
部門間缺乏溝通，一個電話能解決的事情也要通過公文或者議；
半小時能決定的事情，一個星期也定不下來；
有利于己的事情搶著做，對于責任則避之不及；
一點成績眾人搶功，出了事卻互相推諉，找不到責任人；
……
決策成本高的根本原因來自于兩方面：一是公司決策和管理者強烈的控制欲望和對權(quán)力的追求，他們攬所有大權(quán)于一身，不愿進行任何授權(quán)；另外的原因則是決策者不愿或不敢承擔責任，這主要存在于大多數(shù)國有企業(yè)，他們?yōu)榱吮Ｗ∽约旱奈恢没蛑\求升職，不求無功，但求無過，打著集體決策的幌子逃避責任。而市場對于所有企業(yè)是公平的，市場環(huán)境的急劇變化及競爭的日益加劇要求企業(yè)反應更加迅速，這自然對企業(yè)的決策效率提出了更高的要求。決策效率低下的企業(yè)在漫長的過程中延誤甚至喪失了許多機會，最終體現(xiàn)到市場競爭中將處于不利的地位。授權(quán)與責任不明還將嚴重影響組織的良好氛圍，造成整個組織的效率低下,所以，流程適當?shù)母淖兪翘岣咂髽I(yè)運行效率的好方法！
轉(zhuǎn)載：http://santuchuan.cn/zixun_detail/1941.html