通過選擇經(jīng)早期階段證明為重要的風險，從而開始估計階段是一個簡單而有效的經(jīng)驗法則?；趹{直覺而定的全面風險順序這一經(jīng)驗法則，概括了后續(xù)的選擇，也許會在各種活動或者項目的細分部分中，根據(jù)當前風險的相對重要性，依次選擇風險順序。無論這種判斷的基礎多么粗略，都最好按字母或者其他任意一種方式進行排序。
任何估計過程都涉及加快速度問題，即使每一個估計者都對這種分析十分老練。如果其中有新手，必將遭遇一條彎曲的學習曲線。額外花些時間在最重要的問題上，是很有意義的。從特殊的重要問題開始，從而抓住人們的興趣和參與程度也是很有意義的。對于那些涉及常識性方面的錯誤，提供這種培訓是有效的。
在此期間，一旦確定了合適的風險候選者，隨之而來的關鍵問題就是:這是一個值得量化的風險嗎?
為什么在某些項目中，不用量化風險呢?有以下兩個原因:
1.客戶并不打算接受任何重犬風險，因此所有重犬風險都要轉移到其他部分，或用其他方法避開。因此，定量的風險分析就不必要了。
2.一個或者多個停止點早已被識別出，因此管理它們就是最有效的一步。
一個多國武器平臺項目正在進行早期可行性評估。這是第一個正式實行風險分析的項目組織中大多數(shù)其他風險分析都是定量的，然而定量是一個目的，而不是一項義務。一旦定性風險分析清慚地定義出部分停止點，風險管理就應該集中于此。此階段就沒有必要再進行定量分假設這些理由不成立，那么其他一些不必定量的特殊理由就可以應用了。
剛剛引用的北海近海岸管道鋪設工程例子中，含有一系列在很多情況下進行定量分析都有用的風險，比如天氣情況、設備故障等。40%左右常見的管道鋪設風險可以確定，約有30%沒有被量化，但它們被作為分析依據(jù)的重要假設條件。
作為一個風險不用被量化的例子，項目涉及到一個已經(jīng)被識別的風險，即"管理層在何處鋪設管道改變主意"(因為某公司在附近開采石油，罷工可能導致開采范圍被重新規(guī)劃)。使計劃盡可能靈活非常重要，這樣可叫地應叫叩但這是由會承脫一風險而不是項目組。當然也不會有建議提交給董事會，說:我們認為你們有β4的可能性會改變主意，一旦這樣，就會花費y元，需要額外的時間。
識別上述例子中說明的條件，比識別按順序應量化的風險重要得多，強調這一點非常重要。這些條件可能是設計、埠加以及規(guī)避風險或者減少管理措施的關鍵，而這些正是整個風險管理報告的核心內容。同時，量化的風險和標記的條件都是評估階段的重要成果。
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