與廠家結束合作關系這種事，對每一位經銷商來說都不陌生。只要是從事經銷生意，所謂“人無千日好，花無百日紅”，再親密的合作關系，也終有走到頭的一天。與小品牌或者雜牌揮手告別，這樣的決定權可能更多地掌握在經銷商手上，因為小品牌或者雜牌沒有太多的選擇空間，某個經銷商的體量可能是企業(yè)銷售的10%、20%，甚至30%，企業(yè)在某種程度上還得看經銷商的臉色行事。
與品牌企業(yè)合作則大有不同。其一，品牌不愁客戶，大把的后備客戶在排隊等著，你就是那只烏鴉，只要一張嘴，肉就會掉在樹下那只狐貍的嘴里；其二，品牌基本上是做全國市場，充其量你也只是個省級客戶，沒了你，人家東邊不亮，西邊亮；你沒了人家，明天賬上還有沒有現金流，都得打個問號。所以，被企業(yè)“殺無赦”的十類經銷商，討論的是與品牌企業(yè)打交道過程中，容易被忽略的動作，不被控制的關系。
當我們挖空心思、費盡周折拿到某個大品牌的經銷權時，確實是值得慶幸的事情。品牌企業(yè)所具有的資源和優(yōu)勢，是很多中小企業(yè)無法給予的。比若說憑著大品牌的金字招牌，經銷商開拓下線客戶的難度大幅降低，構建的這種關系，為經銷商銷售其他品牌的產品做了最有效的鋪墊；又比如品牌產品也降低了終端的銷售難度，既有利于建立門店的銷售流量，也能夠提升門店形象和檔次。
但是（令人討厭的事情都是從“但是”開始的），與品牌企業(yè)合作，經銷商實際處于弱勢地位，這就像舊時戲班子去財主老爺家唱堂會，你得懂財主老爺家的規(guī)矩和忌諱，什么讓唱，什么不讓唱，得心里有個譜。財主老爺家的四姨太，剛剛和人私奔，你就別唱什么《西廂記》；明知道老爺都上沒幾根發(fā)絲，你也別逮著《禿子勸妻》不放。與品牌企業(yè)合作，同樣也會有這樣或那樣的顯規(guī)則與潛規(guī)則，你若不能深諳其道，等到被裁撤的那一天，就只能選一曲《竇娥冤》聊以自慰了。
在我的銷售生涯中，面對過全國數以萬計的經銷商，在這群經銷商中，保持每個月2%的客戶流失率是一個非常正常的指標。換句話說，也就是相當于每個月有200個經銷商失去品牌的經銷權，他們都是跟著品牌企業(yè)在一個戰(zhàn)壕戰(zhàn)斗過的小伙伴，而今天，無論是情愿或不情愿，都會因為這樣或那樣的原因，最終失去合作的機會。對于企業(yè)而言，他們的離開，可能只是增加了0.01%客戶流失率，但對于每一個具體的經銷商而言，就是100%失去了經銷。我們總結容易被企業(yè)“殺無赦”的十類經銷商，也是希望通過這樣的方法，讓每一個0.01%冰冷數字背后對應的經銷商，顯得更加鮮活、生動，讓他們成為后來者的對標和參照。
第一類：員工創(chuàng)業(yè)型經銷商，別以為沒有“家奴”這一說，品牌企業(yè)的排他性銷售要求，對內和對外事實上是有差別的。
對于強勢的品牌企業(yè)，在渠道里發(fā)通告禁止經營同類競品、在終端進行競品清理，都是見怪不怪的事情。按道理說，在自由市場里，經銷商愿意經營什么品牌的產品，這是經銷商的事，企業(yè)在這里橫插一杠子，用外行人的話，叫做無理取鬧。但是行內的人你得明白，中國的品牌企業(yè)，基本是渠道導向型，他們之所以成功，是因為他們對渠道的控制能力；國外的品牌企業(yè)，基本屬于產品導向型，他們之所以成為品牌，是因為產品對渠道的黏性。產品的可替換性是國內品牌企業(yè)，必須要開展排他性銷售的第一位原因。同類競品三天兩頭在自己渠道里整事，正所謂臥榻之側，豈容他人鼾睡？
這種對經銷商排他性的銷售要求，重點又在某一特定的經銷商人群。這群經銷商就是從本企業(yè)離職后的員工，改做企業(yè)的經銷商，其中又以省市級經銷商為甚?，F在很多企業(yè)在發(fā)展過程中，都有支持員工的創(chuàng)業(yè)計劃，品牌企業(yè)也大量使用這個方法來開疆拓土。員工轉做經銷商，對于企業(yè)來說有很多先天優(yōu)勢和便利，而這些員工在創(chuàng)業(yè)之初，也多多少少接受了企業(yè)在資金、貨物、人才上的各種幫助。
正因為這種脫不掉的血緣關系，企業(yè)對員工類經銷商，從骨子脫不掉“家奴”與“恩惠”的印記。我看到不少這類經銷商做大后，也想擺脫這種束縛和陰影，首當其沖的就是在做不做競品的問題上與企業(yè)發(fā)生沖突。
經銷商有這種想法很正常。一是做大后，多少有些功成名就的財務自由感，經銷商希望接觸更多的平臺和企業(yè)，為自己再找一條路；二是同級別的非員工型的經銷商，大搖大擺地手里攥著幾個同類大品牌，生意風生水起，年年是東邊不亮西邊亮?？墒牵愕妹靼?，當試圖在做與不做競品問題上，與公司博弈的時候，企業(yè)嗅到的第一個味道就是“背叛”，尤其是家族氛圍濃厚的企業(yè)。面對一個潛在的、一定會侵蝕自己品牌渠道的競爭對手，而且這家伙還是自己一手拉扯大的。如果你是企業(yè)，還會和風細雨、坦然處之嗎？不痛下殺手，他還是那個一將功成萬骨枯大品牌嗎？
作為這一類型的經銷商，其實最重要是想明白，為什么要做這個經銷商？商人最重要的是漁利，只要跟著品牌有錢賺，企業(yè)持續(xù)地支持你，姿態(tài)低一點只是技術問題，如果老是擔心和企業(yè)分手，要給自己找一條出路，你的潛意識就真的會把你推到分手的境地；如果只是看著別的經銷商能夠多品牌經營，感覺權益不平等，你也得明白，人家能夠背靠幾個大品牌，沒有當初創(chuàng)業(yè)那幾年的風險與艱辛，哪有今天的好日子，別光看著賊吃肉，沒看到賊挨打！
第二類：老江湖型經銷商，別沾企業(yè)的小便宜，這年頭，誰都不傻，誰的心里都有本賬。
在我親歷的經銷商裁撤里，有些經銷商被企業(yè)拋棄掉，直接的導火索可能是某件無關輕重的事情。但現象背后的真實原因，很多經銷商可能至死都還不明白。
民營企業(yè)發(fā)展初期，都不會非常規(guī)范，比如貨款結算大部分都是對私賬戶，經銷商匯完款后再在匯款憑證上寫好自己的門店，再用傳真?zhèn)骰仄髽I(yè)給公司財務做賬。
曾經有一個跟著企業(yè)一同成長起來的南京經銷商，生意做得很好，又是老經銷商，企業(yè)平時的支持力度自然比較大。但是，這個“聰明”的經銷商發(fā)現了企業(yè)的財務漏洞：對私賬戶，一般查不到匯款人信息。由于每天會有很多人同時匯款，企業(yè)財務要花大量時間才能將這些進賬和貨款一一核對清楚，有些相同款項就需要通過匯款時間和電話進行鑒別。但是為了不耽誤銷售進度，企業(yè)在接到匯款單后，會做一個初次的臺賬，作為發(fā)貨的依據。這個經銷商就自作聰明，將同一張已經進過賬的匯款單，私自修改下日期，特意間隔幾天后再作為匯款憑證傳真給公司，并向公司申報了兩筆貨款，結果那個月的發(fā)貨和進賬，財務就是對不上賬。最后花了兩個月時間，查出了這筆匯款的問題。雖然只是讓那個南京經銷商補回了差額貨款，但企業(yè)老板的臉色，綠得比刷漆了的黃瓜還難看。
再后來，這個經銷商向公司要資源、要支持、要政策，企業(yè)的回復基本是三個字“再討論”。兩年以后，這個屬于核心客戶級別的經銷商，只是在一次突擊檢查中，因為店面陳列不規(guī)范而被按照規(guī)定的最高上限取消了經銷資格。在被取消資格的那一刻，這個經銷商還認為是督導人員小題大做，銷售人員落井下石，以為給企業(yè)老板打個電話就能解決，結果連老板的電話都打不通了。
喜歡占小便宜的經銷商，不僅是在貨款上動歪腦筋，在促銷贈品的兌現上、在裝修費用的補貼上，能蹭一點算一點?？傄詾闆]人知道，即使有人知道，企業(yè)老板人多事雜哪里管得到。但你要想想，品牌企業(yè)越大越規(guī)范，企業(yè)養(yǎng)了那么多人，總有人會在老板面前表功，要么體現自己的專業(yè)，要么表達自己的忠誠，任何問題暴露只是時間問題。
當有機會和企業(yè)老板在一起聊天的時候，至少說明你還真是企業(yè)的重要客戶，有些小聰明，千萬不要耍，高手過招，比的是誰更少犯錯，絕不是一招制勝。
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