與數(shù)千位領(lǐng)導(dǎo)人和管理者的培訓(xùn)中發(fā)現(xiàn)，這些高管都不約而同地告訴我們：為了在工作壓力面前挺住，他們把自己的發(fā)條越擰越緊，感覺就要崩潰了。你是不是也處在如此的工作和生活狀態(tài)中呢？
本文轉(zhuǎn)自《哈佛商業(yè)評(píng)論》經(jīng)典文章，被重新印刷過很多次，值得每個(gè)經(jīng)理人反復(fù)閱讀。
集中思想可以加強(qiáng)能量
許多高管認(rèn)為，如果有一大堆任務(wù)擺在面前，就必須同時(shí)著手處理，但實(shí)際上，這種做法會(huì)降低工作效率。一心多用的代價(jià)是高昂的，將注意力從一項(xiàng)任務(wù)暫時(shí)轉(zhuǎn)移到另一項(xiàng)例如放下手頭的工作去回復(fù)電子郵件或打電話會(huì)延長(zhǎng)完成主要任務(wù)所需的時(shí)間，最多的會(huì)延長(zhǎng)25%，這種現(xiàn)象就是所謂的“切換時(shí)間”。如果你能在90到120分鐘內(nèi)集中全部精力去做一件事，然后好好地休息一下，接著再全力投入下一項(xiàng)活動(dòng)，那么你的效率就會(huì)高得多。我們將這類工作時(shí)段安排稱為“亞晝夜節(jié)律的沖刺”（ultradian sprints）。
如果你發(fā)現(xiàn)自己難以做到專心致志，那么你可以通過制定習(xí)慣來減少科技給生活帶來的無情干擾。在我們的能量管理項(xiàng)目中，我們首先為高管們安排了一項(xiàng)練習(xí)，迫使他們直面分心所造成的影響。我們讓他們?cè)诓粫r(shí)被打斷的情況下完成一項(xiàng)復(fù)雜的任務(wù)，結(jié)果他們說，這種體驗(yàn)和他們的日常經(jīng)歷差不多。
丹·克盧納（Dan Cluna）是美聯(lián)銀行的一位副總裁。為了讓自己的注意力更加集中，他設(shè)計(jì)了兩套習(xí)慣。第一套是，每當(dāng)他需要專注于某項(xiàng)任務(wù)時(shí)，他就會(huì)離開辦公桌進(jìn)入會(huì)議室，躲開電話和電子郵件的打擾。現(xiàn)在，他完成一份報(bào)告所用的時(shí)間只有過去的三分之一。克盧納制定的第二套習(xí)慣是用在他和分行金融專家會(huì)議上，這些專家都向他匯報(bào)工作。以前，只要在開會(huì)過程中電話鈴一響，他就會(huì)去接聽。結(jié)果，原計(jì)劃一個(gè)小時(shí)的會(huì)議常常要拖上兩個(gè)小時(shí)，而他也很少能集中精力去聽任何一位專家的意見。現(xiàn)在，克盧納將開會(huì)時(shí)打來的電話轉(zhuǎn)到了語音信箱，這樣他就能專心和面前的人討論問題，等到會(huì)間休息的時(shí)候，再去一一回復(fù)語音信箱中的留言。
前面提到的安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所的萬納是個(gè)工作積極、干勁十足的人，過去，他總是一聽到郵件到達(dá)的提示音就趕緊回復(fù)，結(jié)果一整天下來，他不斷被電子郵件打擾。后來，他為自己制定了一項(xiàng)習(xí)慣，每天只查看兩次電子郵件上午10∶15查看一次，下午2∶30查看一次。以前，他總是被這些郵件弄得手忙腳亂，卻仍然無法一一及時(shí)回復(fù)，而現(xiàn)在，他每次打開收件箱后，花上45分鐘時(shí)間集中精力進(jìn)行處理，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一次就可以把所有的郵件全部搞定。萬納還把他的習(xí)慣告訴了那些定期與他通過電子郵件來往的人，讓他們有個(gè)心理準(zhǔn)備。他說：“我告訴他們，如果情況緊急，需要我立即回復(fù)，他們可以給我打電話，我隨時(shí)恭候。”結(jié)果，9個(gè)月過去了，他還沒有接到一個(gè)這樣的電話。
邁克爾·亨克（Michael Henke）是安永會(huì)計(jì)事務(wù)所的一位高級(jí)經(jīng)理，在去年冬天忙季開始時(shí)，他召集自己的團(tuán)隊(duì)成員開會(huì)，對(duì)他們說在一天內(nèi)的某些時(shí)段，他將關(guān)掉自己的Same-time（一種公司內(nèi)部的即時(shí)通訊系統(tǒng)）。他說，這樣做的結(jié)果是團(tuán)隊(duì)的人遇到問題時(shí)想找他不是那么方便了。像萬納一樣，他讓自己的團(tuán)隊(duì)在遇到緊急狀況時(shí)給他打電話，但實(shí)際上他們很少這樣做。他還鼓勵(lì)他們?cè)谝惶熘卸〞r(shí)休息、按時(shí)吃飯。最后，他們按照預(yù)定計(jì)劃完成了忙季的任務(wù)，而且贏利額超過了那些沒有推行能量補(bǔ)充計(jì)劃的團(tuán)隊(duì)。亨克說：“我們?cè)谳^短的時(shí)間內(nèi)完成了相同的工作量，真是一舉兩得。”
調(diào)動(dòng)思想能量的另一種方法是系統(tǒng)地專注于能夠帶來最長(zhǎng)遠(yuǎn)優(yōu)勢(shì)的活動(dòng)。人們對(duì)于極具挑戰(zhàn)性的工作，往往不是干脆避而遠(yuǎn)之，就是到了最后關(guān)頭才匆忙上陣，除非事先特意為它安排好時(shí)間。與我們合作的高管制定了多種習(xí)慣來幫助自己集中能量，其中最有效的一種習(xí)慣是每天晚上確定出第二天最重要的挑戰(zhàn)，把它作為次日早晨上班后的首要任務(wù)。讓·呂克·迪凱納（Jean Luc Duquesne）在巴黎的索尼歐洲分公司擔(dān)任副總裁。過去，他和許多人一樣，一到辦公室就立刻去回復(fù)電子郵件。而現(xiàn)在，他盡量把每天上班后的第一個(gè)小時(shí)用來集中處理最重要的問題，結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，常常是到了上午10點(diǎn)鐘的時(shí)候，他自己這一天好像就已經(jīng)碩果累累了。
精神追求可以激發(fā)能量
當(dāng)人們的日常工作和活動(dòng)與他們最為珍視的、能夠賦予他們意義感和目的感的東西相一致時(shí)，他們的精神能量就會(huì)發(fā)揮作用。如果他們正在做的工作對(duì)他們真的很重要，他們通常就會(huì)感到精力充沛、注意力集中，并能夠持之以恒地堅(jiān)持下去。遺憾的是，高要求、快節(jié)奏的職場(chǎng)生活讓人們很少有時(shí)間去關(guān)注這些問題，許多人甚至沒意識(shí)到，生活意義和目的的追求也是能量的潛在源泉。不過，如果我們?cè)谕菩心芰抗芾碛?jì)劃時(shí)，一上來就關(guān)注到精神層面，它所起的效果可能會(huì)微乎其微；只有當(dāng)參與者在其他幾個(gè)層面上形成了習(xí)慣，并嘗到了其中的甜頭之后，他們才會(huì)明白關(guān)注自己更深層次的需求將對(duì)工作效率和滿意度產(chǎn)生顯著的影響。
安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所的合伙人喬納森·安斯帕赫爾（Jonathan Anspacher）是從向自己提出一連串問題中受到啟發(fā)和鼓舞的，他從中找到了哪些事情對(duì)他是最有意義的。他告訴我們：“我認(rèn)為，我們應(yīng)該做些反省，問問自己希望別人想起你這個(gè)人時(shí)，腦子里是怎樣一種印象？你肯定不愿意讓別人覺得你是一個(gè)工作狂式的合伙人，從早到晚就知道干活，讓手下人也跟著受罪。如果我的孩子打電話給我，問我‘你能來看我們樂隊(duì)的演出嗎？’我希望回答他‘好的，我一定去，而且要坐在第一排。’我可不想當(dāng)那樣的父親：走進(jìn)音樂廳，坐在最后一排，開著黑莓手機(jī)，一來電話就立刻跑出去接聽。”
為了從精神中獲取能量，人們需要理清優(yōu)先事項(xiàng)，并以此為準(zhǔn)在三個(gè)方面制定習(xí)慣：做自己最擅長(zhǎng)和最喜歡的工作；有意識(shí)地為生活中最重要的領(lǐng)域分配時(shí)間和精力，認(rèn)真工作，關(guān)心家庭、健康和他人；此外，還要在日常行為中奉行自己的核心價(jià)值觀。
在發(fā)掘自己最拿手和最喜歡做的事情時(shí)，你要意識(shí)到這兩者并不一定是彼此重合的。做你非常擅長(zhǎng)的工作時(shí)，你可能會(huì)得到許多好評(píng)，但你卻無法從中獲得真正的享受。反過來，有些事情是你特別想做的，但你也許并沒那方面的天分，你若想在這些事上獲得成功，就得付出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超于常人的能量。
為了幫助參與我們項(xiàng)目的人發(fā)掘自己的強(qiáng)項(xiàng)，我們要求他們回顧過去幾個(gè)月中的工作經(jīng)歷，至少找出兩個(gè)讓他們覺得多產(chǎn)高效、愿意全身心投入、充滿靈感和成就感的“得意之處”。然后，我們讓他們對(duì)這些經(jīng)歷進(jìn)行解析，具體找出是哪些因素給予他們?nèi)绱说募?lì)，他們?cè)趶氖逻@些工作時(shí)又發(fā)揮了哪些才能。比如說，如果他們覺得自己的領(lǐng)導(dǎo)策略是一個(gè)得意之處，那么擔(dān)任某個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人是否會(huì)是一件讓他們感到最有勁兒并且最想?yún)⑴c的事？或者，他們?cè)诖诉^程中運(yùn)用的技能是否得心應(yīng)手？最后，我們讓他們制定一種習(xí)慣，以鼓勵(lì)他們?cè)诠ぷ髦卸嗳プ瞿切┧麄冏约杭认矚g又擅長(zhǎng)的事。
參加項(xiàng)目的一位高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)到，他最不喜歡做的一件事就是閱讀和總結(jié)那些巨細(xì)靡遺的銷售報(bào)告，他最喜歡做的一件事是通過頭腦風(fēng)暴討論會(huì)來制定新戰(zhàn)略。于是，該領(lǐng)導(dǎo)人找到一位醉心于和數(shù)字打交道的直接下屬，把整理銷售報(bào)告的任務(wù)交給他，然后每天聽他做一次簡(jiǎn)短的口述摘要。同時(shí)，他每隔一星期安排一次90分鐘的戰(zhàn)略會(huì)議，與自己團(tuán)隊(duì)中最富創(chuàng)造力的成員們展開不拘一格的討論。
第二個(gè)方面的習(xí)慣是把時(shí)間和精力投入到對(duì)你至關(guān)重要的事項(xiàng)中。在這點(diǎn)上，人們?cè)俅伪憩F(xiàn)出矛盾性口頭上說的是一回事，實(shí)際上做的又是另外一回事。制定習(xí)慣有助于消除這種矛盾。索尼歐洲分公司的副總裁讓·呂克·迪凱納在認(rèn)真思考他的優(yōu)先事項(xiàng)時(shí)，他認(rèn)識(shí)到多花些時(shí)間來陪伴家人對(duì)他來說是最為重要的，但忙碌的日程安排卻常常使他無暇顧家。因此，他制定了一項(xiàng)習(xí)慣，每晚回家后至少有3個(gè)小時(shí)不工作，全心全意陪伴家人。他告訴我們說：“我現(xiàn)在還算不上玩PlayStation的高手，但我最小的兒子說我在進(jìn)步，是個(gè)好學(xué)生。”過去，史蒂夫·萬納走到家門口還在接聽手機(jī)，現(xiàn)在，他在離家20分鐘處設(shè)定一個(gè)地方，只要到了那里，不管他正在跟誰通話都會(huì)掛斷，關(guān)掉手機(jī)。然后，在接下來這段路程中，他會(huì)徹底放松自己，這樣，當(dāng)他到家的時(shí)候腦子里就不會(huì)塞滿工作上的事，他就能夠更多地去親近妻子和孩子了。
第三個(gè)方面的習(xí)慣，是在日常行為中奉行自己的核心價(jià)值觀，這對(duì)于許多人來說是個(gè)挑戰(zhàn)。大多數(shù)人每天奔波忙碌、行色匆匆，很少能靜下心來問問自己：我們的立場(chǎng)是什么？我們想成為什么樣的人？結(jié)果是，我們總是聽任外界的要求來支配自己的行動(dòng)。
我并不建議人們給自己的價(jià)值觀下個(gè)明確的定義，因?yàn)榇蠹宜碌亩x基本都是俗套。我們都是用一些方法來探查他們的價(jià)值觀，其中包括問一些讓他們毫無準(zhǔn)備隨口就給出心底答案的問題，例如我會(huì)問他們：“你對(duì)他人的哪些品質(zhì)感到最為不滿？”人們?cè)诿枋鲞@些他們無法容忍的行為時(shí)，往往無意中就流露出自己的立場(chǎng)。例如，如果你非常厭惡刻薄吝嗇的行為，那么慷慨大度或許就是你的主要價(jià)值觀之一；如果他人的粗魯無禮對(duì)你傷害至深，那么替他人著想大概就是你極為珍重的價(jià)值觀。正像在其他兩方面所做的一樣，制定習(xí)慣有助于縮小你所向往的價(jià)值觀和你所作所為之間的差距。比如，如果你發(fā)現(xiàn)替他人著想是值得褒揚(yáng)的，而你自己開會(huì)卻總是遲到，那么你就可以制定這樣一條習(xí)慣比平常提早5分鐘結(jié)束你主持的會(huì)議，然后有意識(shí)地在下一個(gè)會(huì)議開始前5分鐘到場(chǎng)。
只要在這三方面形成良好習(xí)慣，人們?cè)诼殘?chǎng)內(nèi)外的生活中就更加能體會(huì)到有序、滿足和幸福的感覺。這些感覺本身就是獲得充沛能量的源泉，并且能推動(dòng)人們持之以恒地遵循在其他能量層面上制定的習(xí)慣。
若想讓這種新的工作方式得到深化，組織必須支持自己的員工形成新的行為習(xí)慣。但我們有時(shí)卻痛苦地發(fā)現(xiàn)，盡管事實(shí)已經(jīng)表明員工個(gè)人能量得到補(bǔ)充后，他們的績(jī)效會(huì)更高、更持久，然而并不是所有的高管和公司都認(rèn)同這個(gè)觀念。為了取得成功，高層管理者，尤其是關(guān)鍵決策人需要對(duì)補(bǔ)充能量的做法予以堅(jiān)定的支持和承諾。
美聯(lián)銀行的敘桑·斯維澤妮（Susanne Svizeny）在我們開展研究的那個(gè)地區(qū)擔(dān)任總裁，她是這項(xiàng)計(jì)劃的積極擁護(hù)者。首先她自己在生活中身體力行，并做了一系列個(gè)人習(xí)慣的調(diào)整，其中包括公開承諾將在自己的工作中制定更多的補(bǔ)充能量的習(xí)慣。接著，她敦促自己帶的領(lǐng)導(dǎo)班子也轟轟烈烈地行動(dòng)起來，并做出承諾。最后，她定期通過電子郵件與所有參與能量管理計(jì)劃的人進(jìn)行溝通，鼓勵(lì)他們遵守新作息習(xí)慣，同時(shí)征詢他們的反饋。她這么做是要讓每個(gè)人都明白，她是把這個(gè)計(jì)劃當(dāng)回事的。斯維澤妮的熱情感染了大家，該計(jì)劃取得的成效也讓大家信服它的確是有益處的。
在索尼歐洲分公司，數(shù)百位領(lǐng)導(dǎo)人接受了我們的能量管理理念。2008年，他們的2000多名直接下屬也將執(zhí)行能量補(bǔ)充計(jì)劃。在索尼公司，從西田富士夫開始，員工們?cè)诠ぷ髦卸〞r(shí)休息，中午做戶外運(yùn)動(dòng)，只在規(guī)定時(shí)段回復(fù)電子郵件；他們甚至?xí)嵝涯切郯l(fā)脾氣、缺乏耐心的同事反省自己，所有這些都慢慢成為公司文化的一部分。
除了領(lǐng)導(dǎo)者自己做出表率，組織還可以調(diào)整政策、改變行事方法和文化信息來支持員工改變他們行為。參加我們項(xiàng)目的某些公司設(shè)立了“休整室”，人們可以定期到里面去放松一下，給自己補(bǔ)充能量。有的公司還出錢為員工辦了健身卡。有的公司領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)親自組織一些員工，午休時(shí)一起出去做運(yùn)動(dòng)。有一家公司把上午8點(diǎn)到9點(diǎn)定為“無會(huì)時(shí)間”，以確保大家每天至少有一小時(shí)不開會(huì)。在包括索尼在內(nèi)的幾家公司中，為了使會(huì)議更加高效，高層領(lǐng)導(dǎo)者們一致贊同在會(huì)議間歇時(shí)不收發(fā)電子郵件，以免會(huì)議受到干擾。
不過，能量補(bǔ)充計(jì)劃在一些危機(jī)感太強(qiáng)的組織可能會(huì)貫徹不下去。最看好這一計(jì)劃的是那些有問題存在但又不至于被問題弄得喘不過氣來，并急于獲得新的解決方案的組織。有一家公司，他們的CEO非常支持我們的計(jì)劃，但該公司面臨著快速增長(zhǎng)的強(qiáng)大壓力，所以，盡管抽些時(shí)間來補(bǔ)充能量或許能幫他們提高效率，使公司得以持續(xù)發(fā)展，但高層團(tuán)隊(duì)都在為眼下的生存問題忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，分身乏術(shù)的他們根本無暇顧及其他。
相比之下，安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所的團(tuán)隊(duì)卻在報(bào)稅高峰期成功地完成了整個(gè)計(jì)劃。在領(lǐng)導(dǎo)者的支持下，該團(tuán)隊(duì)使用深呼吸或換個(gè)角度敘述事件的方法來緩和消極情緒，并在高度緊張的工作過程中不時(shí)停下來休息，補(bǔ)充能量。團(tuán)隊(duì)中的大多數(shù)人都說，在他們經(jīng)歷過的忙季中，就數(shù)這一次壓力最小。
如今的組織和員工之間似乎都有個(gè)隱性合約（implicit contract），雙方都想方設(shè)法以更快的速度從對(duì)方那里攫取更多，然后自顧自地往前走。我們認(rèn)為，這是一種損人不利己的行為。員工整天被工作纏得脫不開身，越來越疲憊；組織也不得不無奈地接受員工工作積極性降低的現(xiàn)狀，而且還得不停地聘用和培訓(xùn)新人來填補(bǔ)離職員工的空缺。最終，個(gè)人和組織兩敗俱傷，誰也撈不到什么好處。展望未來，我們希望能出現(xiàn)一種對(duì)各方都有利的新型顯性合約（explicit contract）組織對(duì)員工生活的各個(gè)層面都進(jìn)行投資，幫助他們創(chuàng)立并保持自己的價(jià)值。反過來，個(gè)人則調(diào)動(dòng)自己全方位的能量，一心一意地投入到每天的工作中。這樣，組織和個(gè)人雙方的價(jià)值才都會(huì)提升。
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