在管理大師彼得德魯克看來，所有復(fù)雜的社會(huì)問題其實(shí)都很簡單，一定就是“管理”出了問題。管理可以用于解決企業(yè)的問題、國家的問題，乃至全球的問題。德魯克也說，“在亞洲地區(qū)沒有管理”。這是為什么呢？我在《德魯克談企業(yè)管理》一書里有闡述。
雖然從1954年德魯克發(fā)明管理學(xué)這門學(xué)科開始一直到現(xiàn)在，已經(jīng)50多年了，可是，究竟有多少企業(yè)能夠貫徹力行，有真正的管理呢？我跟朋友私底下開玩笑說：“在中國，特別是在大陸，沒有真正的管理，或者說，企業(yè)沒有真正的管理。”為什么沒有真正的管理？因?yàn)檫@些企業(yè)的經(jīng)營者不知道怎么管理，他們只知道如何賺錢，只知道如何做大，但是從來不考慮如何做好、做強(qiáng)。他們以為做大以后就會(huì)做強(qiáng)，其實(shí)不是。德魯克早在1954年就告訴過我們：要堅(jiān)守本行，可是我們發(fā)現(xiàn)，講歸講，做還是照做，企業(yè)都在不斷擴(kuò)充，多元化，多元化。
我在南方碰到一個(gè)企業(yè)家，36歲，他拿起名片就好像拿起小冊子一樣。他的名片折疊了三次。我一看，說：“哇！你有這么多的公司??？”他說：“是啊。”我問他總共有多少家。他說：“37家。”嚇?biāo)牢伊?。在每一家公司他都是掛董事長的頭銜。我說：“你是37家公司的董事長，那你怎么分配時(shí)間呢？”他說：“你猜對(duì)了，因?yàn)槲也恢牢覒?yīng)該怎么分配時(shí)間，我就好像是到處去救火一樣，哪一家公司有問題，我就往哪一家跑。”這是很可怕的。
這個(gè)企業(yè)家完全沒有管理意識(shí)，完全沒有章法。他想做就做，想開公司就繼續(xù)開。公司開得越多，他以為就是越好；公司開得越多，他以為就表示錢賺得越多，但是事實(shí)上并不是如此。所以，要堅(jiān)守本行。堅(jiān)守本行的意思就是，只要能夠把一件事情做好，能夠把一家企業(yè)經(jīng)營好，其實(shí)就夠了，而且錢還是賺不完的。有人認(rèn)為，只要做得越多，就代表越好，然后越來越自我膨脹，最終忘掉了自己是誰，我想這是值得警惕的。
管理這么重要，可事實(shí)上，我們看到很多企業(yè)的管理并非我們想象的那樣好。早在1994年德魯克到臺(tái)北去的時(shí)候，他說過一段話，當(dāng)時(shí)讓我非常驚訝。他說：“在亞洲地區(qū)根本沒有管理。”那么，在亞洲地區(qū)，難道日本也沒有管理嗎？難道新加坡也沒有管理嗎？那臺(tái)灣地區(qū)也沒有管理嗎？最終我才發(fā)現(xiàn)，確實(shí)如他所說，因?yàn)槲以谂_(tái)灣地區(qū)做了500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查。我總共打了1 400多個(gè)電話，我就是想了解企業(yè)的CEO們到底在干什么。
我花了將近八個(gè)月的時(shí)間，終于得出了結(jié)論。這個(gè)結(jié)論是什么呢？原來這些企業(yè)的管理者們都在求滿。他們不停地開會(huì)，這個(gè)會(huì)開完了開下一個(gè)會(huì)；他們不停地公關(guān)，不停地和很多的機(jī)關(guān)或者單位打交道。結(jié)果，該做的事情他們一樣也沒有做。這樣，我就開始思考，為什么這些企業(yè)的管理都存在著問題，也就是德魯克為什么會(huì)說“在亞洲地區(qū)沒有管理”。當(dāng)然，德魯克是按照他自己的標(biāo)準(zhǔn)來衡量。
如果這些企業(yè)都沒有管理，為什么它們還能存活呢？為什么它們還能夠經(jīng)營得好呢？當(dāng)然這些做得好，或者做得還可以的企業(yè)，會(huì)繼續(xù)發(fā)展，但是它們達(dá)到的并不是預(yù)期的目標(biāo)，或者說，這些企業(yè)其實(shí)都浪費(fèi)得非常多。這些企業(yè)浪費(fèi)了很多資源，人力資源、設(shè)備資源、顧客資源、知識(shí)資源等都沒有辦法得到真正的統(tǒng)籌應(yīng)用，因此，在德魯克的心目中，它們都沒有管理。
在德魯克的書里，他提到了一家他認(rèn)為最合乎他的理想的企業(yè)，那就是通用電氣公司。他認(rèn)為，通用電氣公司是按照目標(biāo)管理和自我控制的管理哲學(xué)思維來運(yùn)營的，而這種思維方式也融入了公司的整個(gè)體系，使得公司的整個(gè)運(yùn)作都很順暢。德魯克認(rèn)為，這才是真正的管理。
德魯克舉過一個(gè)例子。他說：“在通用電氣公司里有一個(gè)部門，這個(gè)部門叫檢查部，專門負(fù)責(zé)到各個(gè)單位去做檢查。這個(gè)部門檢查不同單位的指標(biāo)、項(xiàng)目，然后一筆一筆地把檢查的結(jié)果記錄下來。記錄下來以后，這個(gè)部門把檢查結(jié)果的總結(jié)報(bào)告不是拿給這個(gè)單位的上級(jí)看，而是拿給該單位的主管去做參考。這種做法代表了什么？代表檢查的目的是讓這個(gè)單位能夠自我控制，而不是為了讓相關(guān)人員受到懲罰。”
通用電氣公司的這種做法是合乎管理的哲學(xué)的：賦予自由，同時(shí)又能夠承擔(dān)責(zé)任。自由和責(zé)任并不是互相矛盾的，而是必須同時(shí)存在的。就這樣，管理使得通用電氣公司能夠在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的20年中成為一家真正具有代表性的企業(yè)。德魯克認(rèn)為，這樣的企業(yè)才是一個(gè)合格的公司。以通用電氣公司作為標(biāo)準(zhǔn)來衡量，他認(rèn)為整個(gè)亞洲地區(qū)的企業(yè)還沒有達(dá)到這樣的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說，還沒有真正的管理。這也許嚴(yán)格了一點(diǎn)，但是相對(duì)而言也是一種鞭策。
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