曾幾何時家樂福在上海的門店基本家家火爆，尤其古北、金橋、南方等店的銷售額更是長期霸占上海零售賣場的前幾名。如果說家樂福曾經一度是中國零售連鎖賣場的標桿和翹楚，相信沒有人質疑！甚至包括后來的淘寶、天貓等平臺的盈利模式本質上與這些連鎖賣場并沒有多大區(qū)別：搭平臺、都不靠產品差價賺錢，而是依靠諸如進場費、條碼費、廣告費、服務費、返利、資金賬期等名目繁多的商品之外的項目攫取利潤。某種意義上說，家樂福等連鎖賣場既是平臺電商革命的對象又是這些平臺的模式的老師。
一個*的零售連鎖賣場標桿家樂福與中國互聯網科技巨頭騰訊搞起了事情，要進行戰(zhàn)略聯姻。騰訊將在家樂福生態(tài)圈內進一步發(fā)展其社交平臺所提供的零售服務、推廣微信的使用與微信支付、 云計算等服務。根據合作意向書，家樂福與騰訊的擬議合作范圍包括以下主要領域：數據、智慧零售、移動支付、店內體驗和數據分析，旨在提升家樂福的經營能力與水平。傳了5年之久的傳言，終于開始變成了現實！這將是繼阿里巴巴、高鑫之后，國內第二起關聯內標志性跨界融合。
誰奪走了連鎖零售大賣場的榮光？連鎖大賣場是怎么啦？
2000年-2010年，這個不僅是中國經濟高速發(fā)展的10年，也是中國連鎖賣場發(fā)展的黃金十年，在這十年里，無論是國際的連鎖巨頭還是國內本土的連鎖企業(yè)，基本都執(zhí)行一個標準動作：跑馬圈地。在你爭我搶的競賽中，比店多，比店大。事實上，這個階段，誰的店多，誰的店大，的確誰就更具有話語權和控制權。
可自從2012年以后，隨著淘寶、京東、一號店等網上商城的迅速發(fā)展與崛起，慢慢地改變了消費者的消費場景與習慣，伴隨著網絡的高速發(fā)展與發(fā)達，傳統的大賣場的影響與榮光日漸消弱，過去的人流的聚集地慢慢成了老大媽、老大爺的主要光顧場所（在北上廣深等一線城市此現象特別明顯）。
這一轉折的出現，幾乎快要了所有連鎖賣場的命，尤其了一線城市那些門店越多的賣場系統。
過去的優(yōu)勢越來越成為一種劣勢與負擔：高企的房租租金、高昂的人員工資、高漲的運營成本、越來越低的坪效產出等，這些曾經在中國橫行當道的連鎖賣場遇到了前所未有的困難與困境！
從好又多，到樂購，從歐尚到大潤發(fā)，如今又到了中國零售連鎖賣場的帶頭大哥---家樂福，這些曾經備受推崇、風光無限的連鎖賣場為了扭轉頹勢，一個個紛紛開始尋找各自的接盤俠。而目前來看前來接盤的幾乎都來自網絡科技公司與平臺。這種典型的傳統與革新，以前不可協調的兩者走到了一起，他們的結合會產生怎樣的化學反應？接下來這些零售賣場該怎么玩？
首先：網絡科技對連鎖賣場所起到的作用只能是錦上添花！
01 無論是阿里，還是騰訊，這些網絡科技平臺與連鎖賣場的結盟都是戰(zhàn)略性、策略性投資，在不改變連鎖賣場經營主體，沒有改變經營主體也就無法徹底改變其經營與運營模式，當然除非零售賣場自己主動求變求破（目前阿里巴巴已經對大潤發(fā)的決策團隊進行了重構，后續(xù)動作拭目以待！）；
02 科技平臺核心優(yōu)勢是數據能量、人工智能、場景改造、便捷支付、交易效率、流量吸聚等，這些對連鎖賣場而言都只是工具論，而能否利用好這些工具進行自我革命和革新，核心不在工具，而在決心、思維；
03 盡管這些平臺會在網上增設其戰(zhàn)略伙伴的網上商城，但與生產產品的品牌不同，作為零售連鎖大賣場的商號品牌，其商品在網上并沒有什么優(yōu)勢，因為賣場原有的國內商品的生產商基本都已在網絡平臺上開設了各自的品牌專營店，如此在沒有價格優(yōu)勢的基礎上，能建立流量優(yōu)勢否？
04 充分利用好彼此最值得利用的資源：連鎖賣場有地方，戰(zhàn)略伙伴有關聯內容。阿里也好，騰訊也罷都在積極倡導、踐行新零售，并為此各自在線下圈地布局盒馬鮮生、永輝生鮮。這些以新零售為名的零售體驗場景及定位，將是戰(zhàn)略合作伙伴經營再造的一個切入點或者一個店中店。當然前提是要切合雙方的戰(zhàn)略定位，可以先從一線城市的門店試點開始，成功后逐步推廣。
其次：外資連鎖零售賣場救贖核心還得靠自身
01 戰(zhàn)略決策必須“三字經”：短、平、快。在如今羊毛可能出在狗身上，競爭對手多如牛毛且還不一定知道對手是誰的態(tài)勢下，外資連鎖賣場如果還是以前國外總部決策、中國區(qū)域總部執(zhí)行；在中國總部，空降兵外國人指揮更具有市場知情權的中國人的決策形式、機制、時效的話，不僅會因為決策流程復雜、決策程序過多、決策時間過長等導致決策反應滯后，還可能因為決策者遠離中國市場而致針對中國市場的決策不當、失誤。同樣是面臨困境，麥當勞可以說很是識時務，與其看著增長乏力而無解，不如讓中國本土投資者來主導，自己把控品牌與標準就行。所以，外資連鎖賣場當前的決策必須短、平、快以適應中國各種業(yè)態(tài)大變革期的變化與趨勢，而短平快決策最有效、最合適的做法則是把針對中國市場的戰(zhàn)略決策留在中國本地，實行貼身決策、壓縮決策層級、降低決策跑偏系數。
02 經營策略務必四化：本土化、區(qū)塊化、區(qū)隔化、高效化。過去發(fā)達國家一些企業(yè)的經營模式及產品是我們學習的榜樣，如今隨著中國強勢崛起，中國創(chuàng)造成了一道亮麗的風景線。伴隨中國由制造向創(chuàng)造的飛躍，過去的學生在很多方面已經青于藍勝于藍。比如快消品行業(yè)、比如零售行業(yè)，以前外資當道的天下，如今紛紛成了中國品牌中國模式的天下。在此背景下，第一，只有真正的模式本土化、經營本地化才能在快中求進；第二因中國之大早就了南北、東西差異明顯，尤其在細分越來越成為如今市場競爭態(tài)勢下，所以連鎖零售賣場的模式也必須在差異中形成區(qū)塊化（根據區(qū)塊消費特征與階段建立適應適合的模式）；第三因中國城市的差距巨大，一線城市與三四線城市的消費需求及行為完全兩樣，這就要求連鎖賣場的經營模式必須基于城市間的差異和基于城市里其它零售連鎖同業(yè)競爭狀況等形成各自的區(qū)隔；第三之前正因為連鎖賣場體系的決策體系及決策機制、輔助智能數字工具等因素導致運行、運轉效率并不高，所以提升中國區(qū)、各個區(qū)塊、各個單店的運營高效勢在必行。這將對連鎖賣場是個巨大的挑戰(zhàn)!
03 經營邏輯必要從品到人嬗變：從過去經營商品轉向今后經營人群。連鎖賣場同樣面臨轉型升級，且時不待我。特別是一線城市的連鎖賣場必須從過去賣產品為主的物品經營向售賣生活方式的轉變，而且對于這些一般經營面積都在萬平方以上的賣場而言，場地面積不是問題，當初較為偏僻的店也隨著城市的發(fā)展逐漸都成了社會的中心。也更貼近和符合一線城市活動社區(qū)化的現實與趨勢。所以連鎖大賣場的調整則必須依靠面積與位置這兩個核心優(yōu)勢，圍繞消費社區(qū)化、社群化、一體化的吃喝玩樂尤其針對以家庭為單位的活動特征來設計、設定新的經營模式。模式的設計一定是更加圍繞人群經營來設定，即鎖定哪些人？怎樣鎖牢這些人？為了鎖牢這些人你必須做出怎么的調整？
04 經營內容力求：突出主業(yè)商品特色，打造差異化社區(qū)生活方式。過去賣場都叫大賣場，之所以叫大，就是經營面積都不小，且都是百分90的面積是賣場收貨區(qū)，剩下10%面積的用于快餐（不是肯德基就是麥當勞或是中式快餐）、青少年休閑服裝、黃金首飾、化妝品等一些店中店。今后，賣場必須圍繞社區(qū)生活方式營造上下功夫，壓縮商品面積、消減商品品類，針對社區(qū)消費特征，并與超市、便利、網絡平臺等渠道的購物商品形成差異化的基礎上突出自己主營的商品品類特征、人群特征，這用于解決直接消費購物的需求；將騰挪出的空間，預留給圍繞社會家庭化尤其是擁有幼小孩家庭的家庭活動的項目，以帶入式項目增加消費頻次、幾率及坪效價值增值；并為此重新定位、設計、改造相應的經營項目、服務內容、場景營造。
05 經營規(guī)模上求質求強：不再是數量為王，而是質量為王。在如今不差產品、不差購物渠道的競爭態(tài)勢下，對于那些成本增長遠遠高于銷售額增長的門店，如果沒有好的經營方式與模式調整，關掉就是止血。企業(yè)經營過程中最怕的就是耗、熬、拖，特別是在客群嚴重分流，門店客流普遍下降的現狀下，門店數量成了雙刃劍，如果在本系統中大多數門店經營比較好，那*是喜劇，如果只少數門店經營好，那一定會成悲劇。連鎖賣場系統盡管講究整體效益，倘若效益好的單店占比不高，連鎖賣場是沒辦法真正強壯，頂多算個虛胖。
家樂福、大潤發(fā)與阿里巴巴、騰訊等類似的跨界結盟大戲在中國還將繼續(xù)上演，無論已經結盟的案例成效如何?但事實告訴我們業(yè)態(tài)及趨勢的發(fā)展不可逆轉，就好比曾經的賣場、超市、便利等新型連鎖渠道在15年前革了傳統批發(fā)市場、零售商店，滿街的雜貨店一樣，如今，又輪到被網絡革命的關鍵時期。不想被淘汰，唯有改變是這些曾經輝煌好一陣子的連鎖賣場必須要走的路。
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