協(xié)調(diào)與溝通
對于他人的錯誤行為我們當(dāng)然不能保持沉默，但同樣也不能對他們惡語相加或粗暴對待，因?yàn)檫@樣只能讓問題變得越來越嚴(yán)重。
即便并非為了搶購新款的iphone，大多數(shù)人在排隊(duì)時恐怕也都遇到過這種事情：你正老老實(shí)實(shí)地排著隊(duì)，突然有個家伙徑直插到了你前面。
與這種錯誤行為大義凜然地斗爭，這種勇氣似乎人人都有。幾年前獨(dú)立調(diào)查機(jī)構(gòu)柯維利研究中心曾在某商場進(jìn)行過一次調(diào)查，詢問人們會不會在面對插隊(duì)者時挺身而出，大部分人都表示肯定會，畢竟，誰也不想承認(rèn)自己是膽小鬼。但后來，研究者安排人故意去插隊(duì)時，盡管有部分人對插隊(duì)者側(cè)目相向，或是和身邊的朋友竊竊私語，但沒一個人敢站出來反對。這是真的，一個人都沒有!
接下來的事情更富戲劇性。研究者嘗試讓不同年齡、性別的人反復(fù)扮演插隊(duì)者，并且最后找了一位個頭嬌小，看起來不那么有危險性的女士去插隊(duì)，這次終于有一個人主動開口了。她拍了拍前面這位插隊(duì)者的肩膀，問道：“呃……你的頭發(fā)是在哪家店做的呀?”
當(dāng)然，對于排隊(duì)購物者來說，縱容這些違反公德的行為僅僅會多耗費(fèi)點(diǎn)時間成本(當(dāng)然對于那些花了數(shù)千美元團(tuán)費(fèi)并把搶購iPhone作為重要目的的某些亞洲游客來說，時間成本會顯得高一些)以及內(nèi)心的精神損失，正如*導(dǎo)演伍迪·艾倫所言：“如果把所有問題都壓在心底，而無法表達(dá)憤怒，就會慢慢在內(nèi)心郁結(jié)痛苦。”
但作為組織管理者來說，這種縱容帶來的，則絕不僅僅是時間損失的浪費(fèi)和精神痛苦，而同樣讓這些管理者感到痛苦的，是這種“綏靖”心理廣泛存在于每個人的心中。
協(xié)調(diào)與溝通之“寬”以待人是人之天性
在文章開頭的那個實(shí)驗(yàn)中，當(dāng)研究人員問面對違反社會公德的行為時會否保持沉默時，大多數(shù)人表示，事件發(fā)生時他們在大腦中進(jìn)行過權(quán)衡，結(jié)果認(rèn)為不值得為這種小事挺身而出。畢竟，插隊(duì)只是個無足輕重的小問題，如果鬧翻臉反而會惹上大麻煩。于是，他們便選擇了隱忍。
曾經(jīng)有人進(jìn)行過另一個更加變本加厲的實(shí)驗(yàn)：在某大學(xué)的圖書館附近大肆喧鬧，分貝幾乎相當(dāng)于開了一場派對，盡管許多人都在里面自習(xí)，但沒有人對此表達(dá)任何看法，沒人起身反對。這里可是圖書館，后來，他們來到學(xué)校餐廳里坐到用餐者旁邊，詢問他們伙食如何，然后干脆從對方盤子里抓起薯?xiàng)l和餡餅品嘗起來結(jié)果還是沒有幾個人聲張。
研究還發(fā)現(xiàn)，即便是在面對比上述情況更古怪的狀況時(如冒充綁架、在人行道上有人突然摔倒、發(fā)表種族主義言論等)，絕大多數(shù)旁觀者仍會保持沉默。直到有人出現(xiàn)生命危險時才會有旁觀者上前反對阻止，可即便如此，大多數(shù)人還是不置可否。
研究者和被研究者事后都感到恐懼：如果這些行為不是虛構(gòu)的，不是研究實(shí)驗(yàn)，而是真實(shí)且充滿風(fēng)險的情景，如果大家仍然都保持沉默，那后果真的太恐怖了!
但在現(xiàn)實(shí)中，這種恐怖卻幾乎是無處不在。例如在救死扶傷的醫(yī)院里，研究人員就多次看到這種情況。在西方國家，醫(yī)院的每個病房門口，都裝有按壓式消毒液，按照醫(yī)院規(guī)定，每一位護(hù)理人員進(jìn)入病房前都必須用消毒液洗手，以免向患者傳播病菌。但有時醫(yī)生在剛剛檢查完霍亂、腦膜炎和黃熱病之類的患者，準(zhǔn)備到病房做檢查(觸檢)時，卻會對門口的消毒液視若無睹，而徑直就要進(jìn)入房門了幸運(yùn)的是，根據(jù)規(guī)范，旁邊的隨訪護(hù)士在注意到這個問題時，應(yīng)該提醒醫(yī)生。
可實(shí)際上，大部分護(hù)士都會裝作什么也沒看到。在這個問題上，心理作用又一次發(fā)揮了效果。沒錯，護(hù)士的確應(yīng)該提醒醫(yī)生為病患負(fù)責(zé)，但這樣一來醫(yī)生可能會不高興，甚至因?yàn)閷Ψ教嵝堰@樣的小失誤感到氣憤。天知道心中壓抑怒火的醫(yī)生會不會把工作搞砸。再說，病菌傳播有一定幾率，并不是100%會傳播給患者。而且，說不定醫(yī)生已經(jīng)洗過手了，只不過護(hù)士碰巧沒有看到而已。于是經(jīng)過這一番思想斗爭，原本應(yīng)該負(fù)責(zé)的護(hù)士很可能會選擇面對錯誤行為保持沉默。
協(xié)調(diào)與溝通之姑息養(yǎng)“錯”亦為組織痼疾
面對他人違反規(guī)定而不敢聲張的習(xí)慣絕不僅限于醫(yī)療領(lǐng)域，也絕不是在現(xiàn)在這個社會里才成為普遍現(xiàn)象。30多年來，許多人一直致力于研究人們勇于行動和改進(jìn)責(zé)任的意愿程度。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，很多情況下人們都不會對違反承諾、言而無信、行為乖張或違背期望的舉動挺身而出，仗義執(zhí)言。
例如有研究發(fā)現(xiàn)，2/3的受訪者表示不愿參加家庭聚會，因?yàn)榭倳杏H戚作出令人不快的事，可從來沒有人當(dāng)面指出問題。即使有人指出問題，最終也免不了演變成一番口水仗。于是乎，大家學(xué)會了默默忍受壓力，卻巴不得馬上離開聚會。
但家庭聚會可以離開或者缺席，另一種天天都需要面對的聚會團(tuán)隊(duì)工作，卻是一種無法隨意離開或者缺席的“剛需”。
根據(jù)我們的調(diào)查，93%的人每天要和“刺兒頭”打交道，但從來沒有人讓對方承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任，原因是大家都覺得這樣做太危險。
更嚴(yán)重的問題是，與醫(yī)院的情況類似，每天都有成千上萬的人眼睜睜地看著同事違反各種安全操作規(guī)定，但他們毫無例外地選擇了沉默。畢竟，你肯定不愿讓同事丟面子，因此不會當(dāng)面指出他們的錯誤做法。這樣做可行不通，你可不想讓大家覺得自己假清高。
但這樣顯然無法解決問題。在調(diào)查中，超過70%的項(xiàng)目經(jīng)理坦言根本無法按時完成任務(wù)，原因是項(xiàng)目啟動時的時間安排不合理，但沒有一個人對此表示異議。沒有人起身對老板說：“選擇交付日期時能否征求一下我們的意見?”當(dāng)跨部門團(tuán)隊(duì)成員有可能因?yàn)闊o法兌現(xiàn)承諾而危及項(xiàng)目進(jìn)度時，經(jīng)調(diào)查我們發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上每個成員都有機(jī)會和領(lǐng)導(dǎo)開誠布公地討論責(zé)任分工問題。
組織內(nèi)的沉默造成的危機(jī)和危險，在我們的日常生活中可謂比比皆是。1982年1月13日，一架大型噴氣式客機(jī)在華盛頓墜毀，機(jī)上79名乘客只有5人幸運(yùn)逃生。經(jīng)調(diào)查，這起事故的原因是飛機(jī)起飛前機(jī)翼上積累了大量冰塊。當(dāng)時，副駕駛員注意到并提出了這個問題，但由于建議被機(jī)長忽視，再加上他不敢和對方當(dāng)面沖突，最終74條鮮活的生命永遠(yuǎn)地消逝了。
還有更加慘痛的案例。1986年挑戰(zhàn)者號航天飛機(jī)起飛后不久發(fā)生巨大爆炸。后來的調(diào)查表明，有幾位工程師曾對O型密封圈的質(zhì)量感到擔(dān)心，但由于害怕被上級責(zé)怪，最終他們選擇了沉默不語。
為什么會出現(xiàn)這種情況呢?原因是在特定的場合面對特定的人時，我們都不愿“找麻煩”。不愿給老板、機(jī)長、醫(yī)生、同事或親戚，甚至不愿給插隊(duì)者找麻煩。
協(xié)調(diào)與溝通之榜樣的力量其實(shí)有限
怎樣才能改變這種經(jīng)常困擾我們的思維定式呢?這個問題更精準(zhǔn)的表述，就是有沒有一種方法可以扭轉(zhuǎn)這種錯誤的得失分析，讓面對錯誤行為時習(xí)慣于保持沉默的人勇于承擔(dān)責(zé)任呢?
要回答這個問題，得回到最初的調(diào)查活動，即很多人都認(rèn)為沒必要當(dāng)面質(zhì)問插隊(duì)者的錯誤行為。如果我們讓其他排隊(duì)者用準(zhǔn)備好的臺詞應(yīng)付插隊(duì)者，情況會怎樣呢?如果我們在眾人面前上演一出成功的溝通畫面，他們會轉(zhuǎn)變思維方式，進(jìn)而主動和插隊(duì)者討論錯誤行為嗎?
為此，研究者對實(shí)驗(yàn)進(jìn)行了調(diào)整。一位同事在電影院門口正常排隊(duì)，另一位同事徑直插到他的身前。這一次前者不再保持沉默，大聲對插隊(duì)者說：“嘿，后面排隊(duì)去!”然后，插隊(duì)者馬上道歉并灰溜溜地走到隊(duì)伍的最后面。
為了檢驗(yàn)這種示范作用能否發(fā)揮作用，實(shí)驗(yàn)者在幾分鐘后又安排了一個同事插到剛才那位“暴脾氣”同事身后的位置。事實(shí)證明這一招的確奏效，很快就有人挺身而出，插隊(duì)者不得不道歉并回到隊(duì)尾?？磥?，這一次人們的思維方式出現(xiàn)了某種變化。
但是，這種影響顯然還不夠顯著。盡管很多人都觀察到了這一幕，但他們當(dāng)中的大多數(shù)人還是沒有想和插隊(duì)者當(dāng)面爭執(zhí)。對于這一點(diǎn)，受試者的解釋是不想像前一位“勇士”那樣表現(xiàn)出粗魯，這些人深知粗暴言語的傷害力，因此不愿因?yàn)榘l(fā)生爭執(zhí)而演變成激烈的對罵。這也是大多數(shù)人面對錯誤行為時寧愿保持沉默的部分原因。在這種情況下，讓他們使用這種方式應(yīng)對問題，既不會改變其思維方式，也不會改變其行為方式。
實(shí)際上，大部分人在組織內(nèi)習(xí)慣于沉默忍讓，究其原因也是出于類似的考慮。面對錯誤行為，他們曾失望過、替人背過黑鍋、受到過不公正的待遇，直到有一天終于忍無可忍，當(dāng)問題再次出現(xiàn)時，他們會徹底失去控制。他們會一反沉默的常態(tài)，扯起嗓門朝親戚喊罵，對同事大叫大嚷，或是在老板面前表現(xiàn)得自以為是。毫無疑問，他們很快就會惹上麻煩了。
所以員工肯定都見識過下面的情形：有些人總是違反承諾，讓你感到討厭。一開始你總是以德服人，直到有一天終于忍無可忍。于是，終于有人開始用最難聽的話攻擊對方。斥罵對方固然痛苦，可是斥罵者很快發(fā)現(xiàn)情況有些不對：辦公室里的每個人都在吃驚地盯著他，而不是那個犯錯的家伙。這下子，他反倒成了掀起風(fēng)波的人，事情怎么會變成這樣呢?
吸取了這個教訓(xùn)，你的思考方式出現(xiàn)了變化，重新退回到毫無希望的另一個極端沉默。你得出的結(jié)論是，就算啞巴吃黃連也比在眾人面前出丑要強(qiáng)。
協(xié)調(diào)與溝通之合理溝通方為王道
總而言之，大多數(shù)人都曾對他人的錯誤行為感到過失望，都曾遭受過別人的不公正對待，也都曾嘗試過兩種失敗的應(yīng)對方法：一，對錯誤行為保持緘默，任其變得愈加猖狂;二，我們冒失地和對方展開爭執(zhí)，結(jié)果卻帶來了新的問題。因此，大多數(shù)人都像一只被困在兩個極端之間無法動彈的小白鼠，不管怎么做都會受到傷害。
因此，對于他人的錯誤行為我們當(dāng)然不能保持沉默，但同樣也不能對他們惡語相加或粗暴對待，因?yàn)檫@樣只能讓問題變得越來越嚴(yán)重。
基于這個認(rèn)識，研究者對那個“排隊(duì)試驗(yàn)”方式進(jìn)行了新的調(diào)整。這一次，他們?yōu)榕抨?duì)者設(shè)計了有效的應(yīng)對方式，要求同事用直接且得體的方式和插隊(duì)者進(jìn)行溝通。他們會有禮貌地說：“不好意思，你大概沒注意到，我們已經(jīng)排了30分鐘的隊(duì)了。”(注意語調(diào)和無罪推定原則的運(yùn)用。)插隊(duì)者連忙道歉，然后走到了隊(duì)列的尾部。
在上演完這一幕之后，研究者等待了幾分鐘，然后對其他排隊(duì)者故技重施，看他們這一次會作出怎樣的反應(yīng)。有了更好的表達(dá)方式，試驗(yàn)對象的思考方式會不會出現(xiàn)積極變化，最終讓他們勇敢地直面他人的錯誤行為呢?
結(jié)果：研究者發(fā)現(xiàn)超過80%的試驗(yàn)對象都主動和插隊(duì)者進(jìn)行了溝通，不過他們使用的說法基本上和之前聽到的差不多，都是：“不好意思，你可能沒注意到……”
與前兩次試驗(yàn)相比，這個結(jié)果顯得非常神奇了!只要提供合適的對話內(nèi)容和對話方式，飽受他人錯誤行為困擾的人會出現(xiàn)顯著的思維方式變化。“受害者”們真實(shí)地意識到，面對錯誤行為，有禮有節(jié)地和對方進(jìn)行對話才能更好地保護(hù)自己的利益。這種神奇的效果情況在組織管理上同樣能產(chǎn)生奇效。
剛才提到的那個令人恐怖的醫(yī)院，在接受通過合理對話督促員工遵守安全制度的培訓(xùn)后，醫(yī)院的操作規(guī)范改善極為顯著，例如出入病房按規(guī)定洗手方面遵守率從70%幾乎增長到100%!
掌握面對錯誤的對話技巧，能帶來的*好處莫過于個人的職業(yè)成功。研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)幾乎毫無例外地認(rèn)為最有價值的員工是那些能夠鼓勵他人對行為負(fù)責(zé)，從而為組織機(jī)構(gòu)帶來信任感的溝通大師。
因此，學(xué)習(xí)如何鼓勵他人改正錯誤，不僅可以是你避免在搶購新款iphone6時遭遇插隊(duì)者的暴力，最終也能使你成為企業(yè)最有價值的資產(chǎn)!
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