國內(nèi)市場國際化。原來我們是單一的機(jī)械式的組織，以為老板下一個(gè)命令，從部門到個(gè)人都可以按照這個(gè)命令執(zhí)行，像軍隊(duì)一樣，像一臺機(jī)器一樣，但我們發(fā)現(xiàn)不是這樣的。我們的組織，我們的每一個(gè)人他是有感情的，可能有一些人會吸收你的信息，有一些不但不吸收，反而是抵制你的；不會像一個(gè)機(jī)械式的組織傳導(dǎo)，它是各種因素互相影響，錯綜復(fù)雜，超復(fù)雜的組織。我們看到我們的員工，我們教授談到過，以前可能是生存、安全的需要；而現(xiàn)在我們很多員工都邁入了被尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要，甚至是超越自我實(shí)現(xiàn)的需要，所以我們看到這一切從工業(yè)文明變成一個(gè)信息和生態(tài)的文明，而我們的世界觀、方法論、思維方式都還停留在以前的各種方式。
我們將人作為一種資源。"資源"的意義是什么，就像石油、煤礦一樣，在那里安安靜靜地等著你去取用，這就是資源。人是資源嗎？是這樣嗎？你會坐在這兒等公司取用你們嗎？不會的，你們有你們的思考，有你們的感情，有你們的夢想和才華。我覺得包括人力資本也一樣，把人作為一種商品可以買賣；我投資錢過去就是讓你回報(bào)多少回來，所以在某種程度上，人力資源、人力資本這種概念在某種程度上，只是說了我們工作的一部分；但實(shí)質(zhì)上，在某種程度上它是錯誤的。所以我們發(fā)現(xiàn)我們要用新的一些世界觀，系統(tǒng)、有機(jī)和組織的世界觀，涌現(xiàn)論的一些方法，就像我們思考，找到一些超越以前的創(chuàng)新性的答案。
涌現(xiàn)是什么，就是系統(tǒng)是大于局部相加的綜合。打個(gè)比喻，水是H2O，氫和氧原子組成的，水不能燃燒，但是氫和氧原子是可以燃燒的，這就是涌現(xiàn)，所以一個(gè)組織和一個(gè)個(gè)人具備的功能是不一樣的，所以這些方式都需要我們?nèi)ジ淖?。包括我們從人力資源管理的一些核心的假設(shè)要變成一個(gè)自我管理、自主管理和自組織的大的方向去思考，才能解決我們企業(yè)所面臨的業(yè)務(wù)和人的挑戰(zhàn)，包括客戶的挑戰(zhàn)。
人力資源的未來發(fā)展趨勢
所以總結(jié)剛才我們所說的這些挑戰(zhàn)，以及這些挑戰(zhàn)背后的思考，我認(rèn)為人力資源的未來發(fā)展方向是有三個(gè)趨勢。第一個(gè)是業(yè)務(wù)化；第二個(gè)是自主化；第三個(gè)是互動化。針對技術(shù)來說的，對HR的技術(shù)，怎么支持我們的業(yè)務(wù)化和制度化。接下來我會講業(yè)務(wù)化是什么意思。剛才說到業(yè)務(wù)擴(kuò)張的時(shí)候，不管區(qū)域也好、產(chǎn)品也好，或者是全球化也好，那么這些業(yè)務(wù)的挑戰(zhàn)，我們怎么樣用人力資源的一些解決方案去幫他解決？比如我們在區(qū)域擴(kuò)張、全球化的時(shí)候，HR首先要想我們有沒有合適的人去做，還要想他愿不愿意去；你外派的福利薪酬和制度是不是配套的。如果你沒有整體的事先思考，企業(yè)的內(nèi)部擴(kuò)張會望而興嘆，很多好的機(jī)會沒有辦法實(shí)現(xiàn)。
那么自主化，這面重要的，其實(shí)要改變一個(gè)假設(shè)。這個(gè)假設(shè)我引用前兩天比德圣杰到了廣州，接受記者采訪時(shí)他說，"變成一架賺錢機(jī)器的公司是最容易死亡的公司"，他說如果一個(gè)公司變成一個(gè)賺錢的機(jī)器，只是為股東利益而運(yùn)作的時(shí)候，這個(gè)公司最容易死亡。為什么呢，就像人需要氧氣，沒有氧氣會死掉；企業(yè)需要利潤，沒有利潤它會被踢出市場。但是我們?nèi)耸菫榱搜鯕饣钪鴨?？不是的，我們需要氧氣，它是一個(gè)必要條件，但不是我們追求的目標(biāo)。企業(yè)也是一樣，所以我們要反過來?，F(xiàn)在很多的問題，西方的企業(yè)上市，包括中國企業(yè)，很多實(shí)際上是被股東的利益，被資本市場的畸形的欲望使企業(yè)迷失了方向，這是需要我們?nèi)ニ伎计髽I(yè)為什么存在。
我們看到阿里巴巴，他們把股東利益、員工利益、客戶利益的排序是什么？剛好相反，是客戶利益排在第一。我們看到世界上有些公司把員工利益排在第一。像金石，它的企業(yè)的使命就是在追求員工福利和幸福的同時(shí)，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，這是它的使命。所以我們可以看到這種自主化，這種假設(shè)變化以后，你怎么樣去開發(fā)員工的積極性，使他成為能夠自我管理、自我激勵、自我成長的個(gè)體，這樣才能去極大地激發(fā)人的能量出來。
互動化主要是指，我們在座的很多企業(yè)可能都做過EHR、ERP，我相信在座70%的企業(yè)都有做這些系統(tǒng)，但是有沒有發(fā)現(xiàn)你們做完這些系統(tǒng)真正用的好的有多少？難道一個(gè)公司都覺得不好嗎？ 實(shí)際上我們觀察的結(jié)果也是這樣的，真正EHR系統(tǒng)能夠在企業(yè)運(yùn)作很好的比例真的很小，為什么？原因是以前EHR系統(tǒng)很多是基于工業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的假設(shè)思維做出來的，它適用于一個(gè)企業(yè)在非常穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境里面運(yùn)作。因?yàn)槭腔跇?biāo)準(zhǔn)化的職位、績效、薪酬來管理整個(gè)公司，所以你在用的時(shí)候會發(fā)現(xiàn)好像幫不到你真正解決人力資源的問題，很多人不愿意去用，所以未來的EHR，HR的這些技術(shù)是會走向自動化的。
我們分別看一下HR怎么樣才能走向業(yè)務(wù)化。我們曾經(jīng)幫華為做了人力資源全球化轉(zhuǎn)型的項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目最核心的一個(gè)任務(wù)就是，把華為原來本土化的，基于中國的人力資源管理系統(tǒng)變?yōu)橐粋€(gè)國際化的人力資源三支柱模型的運(yùn)作系統(tǒng)。這里面最核心的理念，實(shí)際上就是怎么使HR變得業(yè)務(wù)導(dǎo)向，使很多他們所說的配到連隊(duì)的指導(dǎo)員變成HRBP.所以HRBP實(shí)際上最重要的工作是，將我們在綠色這一部分、藍(lán)色這一部分（PPT），人力資源各個(gè)模塊專業(yè)領(lǐng)域的東西打通，形成一個(gè)解決的方案。比如人才供應(yīng)鏈、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、高績效組織、全球化支持、收購兼并的解決方案，把人力資源各個(gè)模塊打通，形成面向業(yè)務(wù)的解決方案；而不是說日常的招聘、績效和管理，培訓(xùn)怎么去做。如果是基于那樣一個(gè)專業(yè)自己玩自己，在專業(yè)領(lǐng)域里面自己自得其樂玩的能力模型，怎么能夠精準(zhǔn)？如果照這種思維的話，是解決不了我們業(yè)務(wù)中的這些問題的。
我們可以看到，雖然說人才供應(yīng)鏈在我們印象里面可能只是做招聘工作的事情，但是他要從OD就開始，組織有效性（在人力資源的規(guī)劃）；然后才是招聘配置，也牽涉到學(xué)習(xí)和發(fā)展，也要看整個(gè)公司的薪酬。做招聘的人，如果不了解行業(yè)的薪酬和企業(yè)的薪酬，你在招聘的時(shí)候怎么樣去和應(yīng)聘者做有效的互動呢？就沒辦法做到了。所以他需要去打通這一系列的模塊，包括做招聘的人才供應(yīng)鏈要看一年以后你所招聘的人的績效是不是合格的，所招聘的新員工的流失率是多高。所以我們可以看到，要去把這個(gè)各個(gè)專業(yè)模塊打通，形成一個(gè)像整個(gè)的流程解決方案，才能支持我們的發(fā)展。包括打造高績效組織，不僅僅是把一些指標(biāo)分解下去，而是要思考更多的東西。你的職責(zé)是不是很好有效分解了，你的積極性、薪酬是不是認(rèn)可的高績效的人才能達(dá)到高績效組織。同時(shí)要考慮任職者完成這些績效的能力和任職資格，想要有一個(gè)有效的提升，就要把這些都打通才可以。我們看到一個(gè)變化，怎么樣使人力資源割裂的專業(yè)模塊形成一個(gè)完整的業(yè)務(wù)流，來支持我們在公司營運(yùn)中的一些人的挑戰(zhàn)。
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