民企上了一定規(guī)模之后，人力資源、行政、財(cái)務(wù)、客服、總經(jīng)辦、企管部等職能部門(mén)也相繼建立龐大起來(lái)。這個(gè)時(shí)候老板和總經(jīng)理白天在公司大多在忙各個(gè)部門(mén)的目標(biāo)管控，但制約目標(biāo)達(dá)成的往往是部門(mén)專(zhuān)業(yè)技能和部門(mén)合作的問(wèn)題。記得一位企業(yè)家朋友說(shuō)過(guò)：公司發(fā)展到300人，我白天都在為部門(mén)服務(wù)，晚上才能想企業(yè)的事情。也就是說(shuō)8小時(shí)在解決內(nèi)耗，3小時(shí)在思考市場(chǎng)戰(zhàn)略，我都是這樣，何況部門(mén)管理者。
面對(duì)各部門(mén)專(zhuān)業(yè)化、系統(tǒng)化程度部不高的現(xiàn)狀，面對(duì)各個(gè)部門(mén)相互推諉責(zé)任、相互支持不給力，面對(duì)商機(jī)變化萬(wàn)千、稍縱即逝的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)利潤(rùn)越來(lái)越少的社會(huì)因素，有一個(gè)三頭六臂的老板總沒(méi)辦法解決所有問(wèn)題。我們出路究竟在哪？
建立數(shù)字化經(jīng)營(yíng)贏利模式
確立“花錢(qián)的服務(wù)賺錢(qián)的，賺錢(qián)服務(wù)給錢(qián)”的經(jīng)營(yíng)理念
曾經(jīng)有位企業(yè)家朋友說(shuō)了一個(gè)現(xiàn)象，每次開(kāi)會(huì)我們都在追問(wèn)市場(chǎng)部的目標(biāo)，而在談目標(biāo)能否達(dá)成的時(shí)候，市場(chǎng)部一問(wèn)錢(qián)財(cái)支持財(cái)務(wù)用預(yù)算給限制了，一問(wèn)人力支持時(shí)候人資用專(zhuān)業(yè)給擋掉了。且不論要的支持是否合理正確，我們可以想象得不到支持的市場(chǎng)部最終的目標(biāo)達(dá)成會(huì)怎樣。市場(chǎng)部越來(lái)越不愿意說(shuō)話，我們?cè)僖膊宦?tīng)不到市場(chǎng)的聲音，只是埋頭干自己認(rèn)為有價(jià)值的事情。畫(huà)了組織架構(gòu)圖，我們都認(rèn)為各個(gè)部門(mén)都很重要，都是平級(jí)的。
記得華為任正非說(shuō)過(guò)“讓聽(tīng)的見(jiàn)炮聲的指揮戰(zhàn)爭(zhēng)，要加強(qiáng)前方的作戰(zhàn)能力，要提升后方的服務(wù)能力”。當(dāng)一個(gè)企業(yè)不再聽(tīng)市場(chǎng)，而是一味聽(tīng)上面領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，我想該公司已經(jīng)進(jìn)入閉門(mén)造車(chē)的下滑時(shí)代。企業(yè)應(yīng)該聽(tīng)市場(chǎng)的，而不是聽(tīng)上面的，這才是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)本質(zhì)。我們一定要明白花錢(qián)的要服務(wù)賺錢(qián)的，賺錢(qián)服務(wù)給錢(qián)的經(jīng)營(yíng)模式。
企業(yè)應(yīng)該分成三大中心，賺錢(qián)中心、供應(yīng)中心、服務(wù)中心。營(yíng)銷(xiāo)把企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)賣(mài)給客戶是企業(yè)的賺錢(qián)中心，生產(chǎn)把客戶需求的產(chǎn)品制造出來(lái)是供應(yīng)中心，人資財(cái)務(wù)靠自己的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，分析資產(chǎn)和利潤(rùn)，提供制度和人才，是企業(yè)的服務(wù)中心。他們不是并列關(guān)系，而是服務(wù)關(guān)系。
2. 創(chuàng)建“劃小核算單位”的利潤(rùn)共享機(jī)制
很多員工會(huì)全力以赴，但很少百分百的敬業(yè)；很多有能力的員工最終選擇了離開(kāi)；很多老員工忘記了成長(zhǎng)，沒(méi)有了危機(jī)感；大多認(rèn)為是員工的腦袋出了問(wèn)題，是員工的心和激情出來(lái)問(wèn)題。其實(shí)不然，是我們的核算方式和分享機(jī)制出來(lái)問(wèn)題，當(dāng)你把他作為一個(gè)利潤(rùn)核算單位，把利潤(rùn)與他共享的時(shí)候，他才會(huì)有格局和高度，因?yàn)樗腥硕紩?huì)在意自己的錢(qián)怎么賺怎么花。所以不要用財(cái)務(wù)的三張報(bào)表制約企業(yè)，我們應(yīng)該有更多的核算小單位，可以是一個(gè)部門(mén)，可以是一個(gè)產(chǎn)品，可以是一個(gè)區(qū)域，可以是一個(gè)員工，可以是一個(gè)客戶。讓他們獨(dú)立承擔(dān)跟他的收入相關(guān)的成本、費(fèi)用和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，考核他使用資金報(bào)酬率，他自然會(huì)在乎增收降本，在乎資金周轉(zhuǎn)，他自然會(huì)為企業(yè)賺更多的財(cái)富。今天老板累，很多時(shí)候是核算單位就一個(gè)，那就是企業(yè)。當(dāng)您看到利潤(rùn)表的時(shí)候，只能無(wú)可奈何的搖頭。
3 .設(shè)定“內(nèi)部市場(chǎng)化”的買(mǎi)賣(mài)政策
當(dāng)我們明白花錢(qián)的要為賺錢(qián)的服務(wù)的時(shí)候，我們就得制定內(nèi)部買(mǎi)賣(mài)機(jī)制，也就是說(shuō)讓賺錢(qián)的來(lái)買(mǎi)服務(wù)的單，花錢(qián)的靠產(chǎn)品和復(fù)制來(lái)獲取報(bào)酬。簡(jiǎn)單的講，供應(yīng)中心把產(chǎn)品賣(mài)給賺錢(qián)中心，而且追求同品質(zhì)下的產(chǎn)品制造價(jià)格跟市場(chǎng)一樣或更低。而服務(wù)中心的人資財(cái)務(wù)等部門(mén)，把技術(shù)服務(wù)賣(mài)給賺錢(qián)中心，服務(wù)一定要有量化的有效的結(jié)果，賺錢(qián)中心根據(jù)服務(wù)的服務(wù)時(shí)間和服務(wù)內(nèi)容，結(jié)果呈現(xiàn)來(lái)決定是否購(gòu)買(mǎi)。比如財(cái)務(wù)部要制作劃小核算單位的利潤(rùn)報(bào)表給賺錢(qián)中心，要提供贏利能力的分析報(bào)告，而不只是提供三張報(bào)表給老板。比如人力資源按照各部門(mén)的要求（人才數(shù)量和質(zhì)量的要求，時(shí)間的要求）提供人才供給服務(wù)時(shí)，當(dāng)人力資源部在規(guī)定的時(shí)候之內(nèi)找不到人才，賺錢(qián)中心可以采取獵頭等其他方式，但成本由賺錢(qián)中心承擔(dān)。比如文化體系建設(shè)，如果人資部門(mén)不知道文化體系的建設(shè)方法和時(shí)效，賺錢(qián)中心可以啟用咨詢(xún)服務(wù)，來(lái)支持組織的發(fā)展。各劃小的核算單位承擔(dān)各自的花出的成本和費(fèi)用，承擔(dān)各自購(gòu)買(mǎi)的服務(wù)，讓收入和成本進(jìn)行對(duì)話，讓花錢(qián)的部門(mén)知道花錢(qián)的效益在哪，杜絕無(wú)效成本。
4 .設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)價(jià)值鏈和指標(biāo)膝跳反應(yīng)
當(dāng)企業(yè)有了更多劃小核算單位后，企業(yè)的總利潤(rùn)就分解成總利潤(rùn)=利潤(rùn)1+利潤(rùn)2+利潤(rùn)3+利潤(rùn)4+利潤(rùn)5……，每個(gè)利潤(rùn)都會(huì)有成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)和資金周轉(zhuǎn)率。每個(gè)利潤(rùn)的都是由財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營(yíng)、人才指標(biāo)支撐的，因?yàn)樨?cái)務(wù)的達(dá)成因?yàn)榭蛻?，客戶的滿意因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)效率，運(yùn)營(yíng)的效率來(lái)自于人才的構(gòu)建和技能，也就是財(cái)務(wù)專(zhuān)家設(shè)計(jì)的BSC績(jī)效體系。設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)價(jià)值鏈和指標(biāo)膝跳反應(yīng)，簡(jiǎn)單的說(shuō)就是設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)鏈和績(jī)效指標(biāo)值，讓劃小核算單位主管看指標(biāo)達(dá)成的紅黃綠燈，未達(dá)成的地方就是要改善的地方，未達(dá)成的地方就是影響利潤(rùn)的地方，未達(dá)成的地方就是影響收入的地方，讓其站在經(jīng)營(yíng)的角度思考企業(yè)問(wèn)題。
5 .培養(yǎng)“小老板”進(jìn)行人才孵化
當(dāng)有了很多的劃小核算單位的小老板后，大老板的重心就是培養(yǎng)復(fù)制小老板。因?yàn)樾±习逶趧?chuàng)業(yè)環(huán)境和創(chuàng)業(yè)薪酬績(jī)效機(jī)制下，他自身會(huì)想盡辦法增收降本，想盡辦法找解決方案，也會(huì)主動(dòng)參加學(xué)習(xí)，所以小老板的能力提升變得輕松容易了很多。在培養(yǎng)小老板的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)最難培養(yǎng)的是“商業(yè)敏感度”和“領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)”。小老板機(jī)制讓他站在了經(jīng)營(yíng)的角度，站對(duì)了位置就可以看到全貌，所謂的“商業(yè)敏感度”指的是市場(chǎng)需求分析和產(chǎn)品設(shè)計(jì)，運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)分析和組織決策，人才激勵(lì)和人才管理。“領(lǐng)導(dǎo)力開(kāi)發(fā)”指的是業(yè)績(jī)達(dá)成需需要的教導(dǎo)、執(zhí)行、感召等能力，包括變革領(lǐng)導(dǎo)、輔導(dǎo)授權(quán)、關(guān)系建立、結(jié)果激勵(lì)等情景領(lǐng)導(dǎo)行為。民企現(xiàn)在最難受的就是沒(méi)有組織領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，大老板更應(yīng)該多花心思。當(dāng)一個(gè)個(gè)小老板勝任后，企業(yè)才有戰(zhàn)略執(zhí)行，才有看得見(jiàn)的愿景執(zhí)行。
6 .用P-D-C-A固化“實(shí)戰(zhàn)實(shí)效實(shí)用“的制度和表格
有天在一家公司訪談的時(shí)候，看到他的招聘人才簡(jiǎn)歷登記表，看了下內(nèi)容有基本的個(gè)人信息（姓名、籍貫、年齡、學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)……），有學(xué)習(xí)經(jīng)歷，有工作經(jīng)歷，有家庭父母信息，一張A4，單面的。
當(dāng)看到這張表時(shí)，我就問(wèn)老板，這是人力資源部給您看的表，老板說(shuō)是的。
我問(wèn)你看了這些簡(jiǎn)歷后如何判斷是否錄用和面談，老板一愣，回答更多看工作經(jīng)驗(yàn)吧，有工作經(jīng)驗(yàn)多看點(diǎn)，沒(méi)工作經(jīng)驗(yàn)少看點(diǎn)。
我繼續(xù)問(wèn)：如何決定是否錄取？老板回答，得談過(guò)后再?zèng)Q定。我繼續(xù)問(wèn)：那你談的內(nèi)容跟簡(jiǎn)歷有多大關(guān)系？老板陷入思考，回答好像問(wèn)的問(wèn)題跟簡(jiǎn)歷沒(méi)多大關(guān)系。
我繼續(xù)問(wèn)：這張表用了多久了？老板說(shuō)好像有4-5年了。
故事講到這，不知大家是否看出問(wèn)題。我想企業(yè)有太多的制度和表格跟這張人才簡(jiǎn)歷登記表一樣吧，用了好幾年，都沒(méi)想過(guò)這張表到底干嘛的？新的招聘專(zhuān)員以為做招聘就只要叫人填張表就可以交給老板面試，很多老板也習(xí)慣了招聘要親自操刀。且不談?wù)衅傅男Ч屠习寤ㄙM(fèi)的無(wú)效時(shí)間可想而知。企業(yè)最終靠什么運(yùn)行？靠制度和表格！無(wú)效無(wú)用的表格為啥沒(méi)人去完善修訂？能力問(wèn)題？學(xué)習(xí)問(wèn)題？因?yàn)樘嗟睦习逭J(rèn)為他只會(huì)做這些，從沒(méi)想過(guò)他的工作成果才是你的企業(yè)可以買(mǎi)單的。服務(wù)部門(mén)的職責(zé)就是提供有成果的服務(wù)，管理者的職責(zé)就是創(chuàng)造效益和固化標(biāo)準(zhǔn)。
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