企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)充滿風(fēng)險(xiǎn)。怎樣從財(cái)務(wù)的角度去管理采購(gòu)工作? 老板們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)采購(gòu)的貨品在途在庫(kù)出現(xiàn)事故而導(dǎo)致?lián)p失，得不到保險(xiǎn)戶退賠彌補(bǔ)；采購(gòu)來的貨品有質(zhì)量隱患，造成產(chǎn)品銷后大量退賠，增大售后服務(wù)；采購(gòu)預(yù)付款被套占拐逃；進(jìn)貨違約遲到，引發(fā)下家拒收、罰款；進(jìn)貨變質(zhì)或因停用而大量滯庫(kù)。
雖然采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)并不是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的全部，但是發(fā)生的概率高，影響大，集中表現(xiàn)為：由于損失或不能即時(shí)變現(xiàn)，發(fā)生支付危機(jī)；因未及時(shí)查清轉(zhuǎn)帳，造成虛贏實(shí)虧；由于企業(yè)采購(gòu)資金陷落，出現(xiàn)“資不抵債”，終致癱瘓全身。因此，有效的采購(gòu)應(yīng)該是以財(cái)務(wù)為主軸的綜合性營(yíng)運(yùn)活動(dòng)，而要做好管理，則需要“著眼通盤；著手有道；攻防制高，協(xié)同把要”。
著眼通盤
為了實(shí)現(xiàn)高效采購(gòu)管理，降低采購(gòu)成本，首先要著眼通盤，對(duì)采購(gòu)大方向、采購(gòu)價(jià)格機(jī)制和采購(gòu)行為的影響進(jìn)行系統(tǒng)思考，才能做出系列安排。
在采購(gòu)方向上，要考慮你的需求重點(diǎn)放在：基本建設(shè)用品，還是生活消費(fèi)品？高新技術(shù)產(chǎn)品還是特色傳統(tǒng)產(chǎn)品？進(jìn)口貨還是國(guó)產(chǎn)品？技術(shù)設(shè)計(jì)圖紙、專利權(quán)，還是制成品？其主要資源依托于工、礦、農(nóng)、林、牧、副、漁，還是信息、知識(shí)，技藝、文圖？
如果是涉及到采購(gòu)品種的調(diào)整，則要考慮：各個(gè)產(chǎn)品的增值率和全部產(chǎn)品新結(jié)構(gòu)的銷售利潤(rùn)率分別提高多少？整個(gè)采購(gòu)資金的全程需要量，如設(shè)備新投資要多少？資本金如何增集增投？
在采購(gòu)價(jià)格機(jī)制方面，采購(gòu)價(jià)格實(shí)際上是受到供應(yīng)商（上家）和消費(fèi)者（下家）能力的連鎖制約。作為采購(gòu)商的企業(yè)，就采購(gòu)價(jià)格同供應(yīng)商進(jìn)行談判，終究也是為了保證利潤(rùn)，那么利潤(rùn)從何而來呢？利潤(rùn)只是附加值里的小部分，而承轉(zhuǎn)的采購(gòu)價(jià)占采購(gòu)商成本的大頭。采購(gòu)商提出可接受的目標(biāo)采購(gòu)價(jià)，再?gòu)墓?yīng)商報(bào)來的價(jià)格中優(yōu)選，供應(yīng)商是否有能力承受選中的采購(gòu)價(jià)，關(guān)鍵在于它自身的成本。利潤(rùn)“一邊倒”，則采購(gòu)商和供應(yīng)商都做不到。只當(dāng)“雙贏”有望，才會(huì)簽定協(xié)議。但是，采購(gòu)商心中有個(gè)底，眼前有個(gè)數(shù)，手上有個(gè)表，以求知己知彼，就比較好辦。
企業(yè)的采購(gòu)行為，關(guān)系到企業(yè)的形象。消費(fèi)者要看你的商品效用，供應(yīng)商則看你的采購(gòu)行為，兩者都是在評(píng)價(jià)你企業(yè)質(zhì)量的檔次。采購(gòu)行為表現(xiàn)，直接構(gòu)成“商譽(yù)”，客觀反映你的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。因此，對(duì)內(nèi)要有嚴(yán)格的采購(gòu)制度，明確規(guī)定采購(gòu)人員的責(zé)任權(quán)限和操作規(guī)范，做到有法可依；對(duì)外要有鮮明的采購(gòu)立場(chǎng)和采購(gòu)作風(fēng)，做到不利用供應(yīng)商做自已的小口袋，不扮演供應(yīng)商的變相代理人，不提供變相投資或保證其貸款，不接受供應(yīng)商的誘惑而被迫讓利，違反雙贏初衷。這樣，當(dāng)供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)沒有必要對(duì)采購(gòu)人員花費(fèi)，不能夠取巧，看到采購(gòu)人員愿意憑真本領(lǐng)爭(zhēng)取供貨而議價(jià)，則會(huì)樂于削減報(bào)價(jià)。這是因?yàn)楣?yīng)商由此會(huì)省掉一筆開支，無(wú)損于己，而且還可以同商譽(yù)良好的采購(gòu)商成交，既而提高自己的聲譽(yù)。
著手有道
要做到以財(cái)務(wù)為主軸的高效采購(gòu)管理，還需要著手有道。不少經(jīng)理人面臨全局，出手不凡。看他“隨手拈來，皆成妙趣”，其實(shí)先一招，后一招，都不是孤立的，早有盤算，心中有“譜”。
首先，要從商戰(zhàn)體制的基本環(huán)節(jié)出發(fā)，發(fā)揮采購(gòu)?fù)?。?zhàn)略成功，靠戰(zhàn)役勝利實(shí)現(xiàn)，又靠戰(zhàn)術(shù)保證。采購(gòu)是面對(duì)面，打遭遇戰(zhàn)?？繎?zhàn)術(shù)保證供應(yīng)的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉和迅速安全，產(chǎn)品才得以暢銷，戰(zhàn)役目標(biāo)才可實(shí)現(xiàn)。因此，采購(gòu)戰(zhàn)術(shù)要過硬。
其次，加強(qiáng)企業(yè)管理機(jī)制的建設(shè)，保證采購(gòu)實(shí)施。把采購(gòu)管理質(zhì)量看作技術(shù)、物資、財(cái)務(wù)管理的綜合質(zhì)量來抓好。采購(gòu)行為是企業(yè)意志在采購(gòu)方面的實(shí)施，沒有這三個(gè)部門的推行和支撐，采購(gòu)將難以正常進(jìn)行。采購(gòu)人員要懂三重管理的必要，要求他們支持工作并接受監(jiān)督。
再次，注意監(jiān)控三個(gè)流程，強(qiáng)化采購(gòu)機(jī)能。沒有監(jiān)控的機(jī)能，采購(gòu)是盲目的；不按流程進(jìn)行全程監(jiān)控，采購(gòu)則是隨機(jī)的。這將置采購(gòu)于無(wú)援探索之地。為強(qiáng)化采購(gòu)機(jī)能，要對(duì)有關(guān)的信息流、物資流、現(xiàn)金流，實(shí)施信息監(jiān)控和憑證監(jiān)控。這既是采購(gòu)人員的職責(zé)，也是技術(shù)、物資、財(cái)務(wù)部門的職守。每個(gè)部門都需要及時(shí)作出自身權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的反應(yīng)或報(bào)告給相關(guān)經(jīng)理人，保證采購(gòu)活動(dòng)高效運(yùn)行，消除危害。
對(duì)技術(shù)流的監(jiān)控，具體就是對(duì)材料或設(shè)備，在工藝功能、料耗、工耗、電耗等方面進(jìn)行事先的調(diào)查，重大的要經(jīng)過技術(shù)可行性分析、報(bào)告和批準(zhǔn)。包括訂貨、發(fā)模、封樣，合同的技術(shù)條款，圖紙?jiān)O(shè)計(jì)或修改，訂單核對(duì)，收貨前驗(yàn)證，拒收退貨判定等一系列工作，應(yīng)以技術(shù)部為主，進(jìn)行流程監(jiān)控。
物資流的監(jiān)控，是對(duì)材料或設(shè)備，在備貨定額、進(jìn)貨周期、補(bǔ)給數(shù)量、到貨期限、中介單位、供貨單位、實(shí)發(fā)單位、倉(cāng)庫(kù)對(duì)儲(chǔ)運(yùn)安全、收付差錯(cuò)、物資呆滯、可用程度等方面進(jìn)行控制。這種控制則應(yīng)以物資部門為主。
對(duì)現(xiàn)金流的監(jiān)控，也就是對(duì)現(xiàn)貨可能性或期貨必要性、貨款或采購(gòu)費(fèi)預(yù)撥、對(duì)比合同價(jià)與己方底價(jià)或查封標(biāo)底、供方報(bào)價(jià)的交貨地差別、付款方式、結(jié)算幣種和期限、已購(gòu)物資的流動(dòng)環(huán)節(jié)和產(chǎn)品銷售款已否回收等流程中的問題，以財(cái)務(wù)部門為主加以監(jiān)控。
為了實(shí)現(xiàn)高效采購(gòu)管理，還要注意從交易雙方的互動(dòng)中，開發(fā)采購(gòu)效益。例如，采購(gòu)商可以通過推動(dòng)供貨廠改進(jìn)澆鑄方法，改善其澆鑄質(zhì)量，減少報(bào)廢，提高工效，以及推動(dòng)供貨廠改進(jìn)配方，以適應(yīng)己方需求，從而降低供方成本，己方也因降低物耗量或采購(gòu)價(jià)而受益。這樣，供方的利潤(rùn)率首先得以提高，再商議新質(zhì)量、新供價(jià)，就有了新的基礎(chǔ)條件。這里的關(guān)鍵，在于采購(gòu)商能否了解供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)，各自與同行比價(jià)，比成本，把薄弱環(huán)節(jié)看成潛力所在。
注重采購(gòu)資金的回籠，確保采購(gòu)支付，也是高效采購(gòu)管理的重要方面。企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中，可能會(huì)遇到買而未投，投而未產(chǎn)，產(chǎn)而未銷，銷而未回，以及預(yù)付未到的情況，其中前三個(gè)環(huán)節(jié)是物流，后二個(gè)是現(xiàn)金流。如果超過額定的周期不回籠，必然出現(xiàn)支付危機(jī)，沒錢再去采購(gòu)。從表面上看，這是銷貨存貨問題，與采購(gòu)不相干。其實(shí)，物流各個(gè)環(huán)節(jié)所占據(jù)的，都是采購(gòu)資金。
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