課程描述INTRODUCTION
北京成本分析培訓(xùn)大綱
培訓(xùn)講師：吳春明
課程價格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
北京成本分析培訓(xùn)大綱
一位學(xué)員曾向我們抱怨：他的公司和競爭對手打價格戰(zhàn)，競爭對手竟然將價格降到了產(chǎn)品的成本線以下！學(xué)員很困惑：“他們的原材料、人工、費用等成本都和我們差不多，為什么要做賠本買賣呢？”經(jīng)過吳老師分析后發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)采用的是傳統(tǒng)的成本分攤法，帶有很大的局限性，其核算出來的結(jié)果扭曲了實際消耗的真實成本，比競爭對手高出了很多，所以不敢降價，因而失去了部分客戶和市場；而競爭對手采用了更符合實際的作業(yè)成本法，按產(chǎn)品實際消耗了多少資源來核算成本，發(fā)現(xiàn)了許多降低成本的空間，利潤不僅沒有因降價而減少，反而因贏得了更多的客戶和市場而大幅度增加。
對大多數(shù)企業(yè)來說，盡管每年都在想方設(shè)法削減成本費用，但收效甚微；當成本被削減到一定程度，再往下降似乎就很困難了；特別是近年來，由于通脹的壓力，生產(chǎn)資料價格猛漲，人工成本倍增，降低成本的空間變得越來越小。如果這是您正面臨的困擾，歡迎您來參加“工業(yè)4.0時代的成本分析與控制”培訓(xùn)課程，它將幫助您超越傳統(tǒng)成本控制方法的局限性，從戰(zhàn)略的角度重新定義成本習(xí)性，探討更具策略性的成本管理方法，并掌握*的成本控制工具。參加培訓(xùn)后您將學(xué)會如何從戰(zhàn)略層面進行成本分析與管控，以及如何從源頭上削減成本，將成本管理和提升企業(yè)競爭優(yōu)勢融為一體。
成本與決策
損益表的上線和底線
案例分析：是否接受這份訂單？
成本決策應(yīng)注意哪些問題？
為什么局部最優(yōu)≠全局最優(yōu)？
別忘了現(xiàn)金流
成本是怎樣煉成的
如何根據(jù)生產(chǎn)流程確定成本核算方法？
如何區(qū)分測算標準成本？
如何利用金融工具對沖原料價格的波動？
如何測算員工人數(shù)/人工成本？
部門費用預(yù)算的三大注意
經(jīng)濟采購量的預(yù)測方法
成本習(xí)性分析
成本決策的目標
貢獻毛益法實例分析
低杠桿企業(yè)的經(jīng)營關(guān)注點在哪里？
如何改善高杠桿企業(yè)的體質(zhì)？
產(chǎn)品組合對經(jīng)營結(jié)果的影響
固定成本與決策的關(guān)系
案例分析 - 自制還是外購？
案例分析 - 生產(chǎn)加工的優(yōu)先排序
成本與流程優(yōu)化
時間也是成本 - 影響企業(yè)競爭力的兩個時間
為什么要優(yōu)化流程
制約理論在成本管理中的應(yīng)用
如何識別流程中的“瓶頸”？
持續(xù)改進的五個步驟
優(yōu)化流程的幾個基本思路
案例分析 - 如何給“瓶頸”松綁？
如何從源頭上控制成本?
傳統(tǒng)成本核算/控制方法的局限性
案例分析: 為什么采用不同的成本分攤法會導(dǎo)致不同的結(jié)論?
作業(yè)成本法核算原理/流程
活動引發(fā)成本—成本動因分析
如何區(qū)分策略性成本與非策略性成本？
如何識別增值活動VS非增值活動
降低成本從時間管理開始
案例分析 – 為什么水泵的價格“跌跌不休”？
如何降低資金成本？
資產(chǎn)負債表的五大塊/兩個平衡
流動資金的定義/計算方法
如何隨時計算/縮短應(yīng)收款周轉(zhuǎn)天數(shù)？
如何實施有效的存貨管理/控制？
維持企業(yè)正常運營至少需要多少流動資金？
資產(chǎn)增加就意味著保值/增值嗎？
資本性支出前先算帳
資本結(jié)構(gòu)的五種情況
如何恰當使用財務(wù)杠桿？
驅(qū)動企業(yè)增長的三個引擎
經(jīng)濟增加值（EVA）的理念及應(yīng)用
案例分析 - 如何提高企業(yè)的“經(jīng)濟增加值”？
成本與績效考核
三種責(zé)任中心
如何讓績效考核成為戰(zhàn)略管理的工具
利潤中心主要績效指標
成本中心主要績效指標
投資中心主要績效指標
能否將成本中心作為利潤中心考核？
案例分析 —如何核算/分析質(zhì)量成本？
轉(zhuǎn)載：http://santuchuan.cn/gkk_detail/14754.html
已開課時間Have start time
- 吳春明